供应链综合管理中常见的问题.docx

在供应链管理中常用有几种问题:

第一种问题是产销的不协调。从生产预测到主生产排程，再到工单生产和采购，这个流程要执行起来很困难，由于时常存在着差别，生产筹划和销售之间的差别，订单和预测间的差别等，公司内的采购、生产、和销售等部门就常存在着所谓产销不协调的问题。要解决这个问题最重要的是将整个产销的过程统一起来，各个环节的信息可以做到共享。

第二个问题是无价值的活动太多。一种公司先通过MRP产生采购订单，生成PO再将PO送给供应商，这样很复杂。最抱负的状况就是直接去仓库领料生产，供应商生产完后就放到生产商仓库中以待领用。这种做法称为VMI(供应商管理库存)。

第三个问题叫长鞭效应(bullwhipeffect)。长鞭效应”是对需求信息在供应链中扭曲传递的一种形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点公司只根据来自其相邻的下级公司的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。试着想象客户手中拿着一根鞭子，同步购买心理不断的变化，鞭子也不断的跟着摆动，鞭子越长摆动的越大。解决长鞭效应最佳的措施是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。简朴例子可以阐明。如果我是生产商，我需要100个产品，我也许给三家外包商各下100个订单，看她们谁先做完。等到哪一家做完了，我就把此外两家的订单取消掉，这是一般的做法，由于要保护自己，库存压力就可以转嫁给供应商。这样，供应商们总共拿到300个订单，而实际需要的只有100个订单。供应商们拿到这300个订单之后，也是用同样的做法，又找上一层的零部件供应商，各给她们300个订单。越往上游走，订单数目就越大。虽然事实上真正需要的只是100个订单，到了第三层以上时，就变成1000个订单。

”极速供应链”的提出

长鞭效应是一种可怕的放大效应，最明显的问题就是导致公司库存、运营成本的直线上涨。严重时，甚至牵涉到整个产业链发展状况。据最新的公司成本构造分析表白，某些行业像电子、计算机、和汽车等，库存的总金额占营业额的大概50%以上。根据美国商务部的调查，每年一种公司平均耗费在库存管理上的费用大概占库存总金额的26%左右。如果以一种营业额在10个亿的电子制造业来说，库存金额大概设在50%，就是5个亿左右，其中的26%也就是约1.3个亿要做为费用开销掉。因此库存金额越高，不尽流动资金的积压越大，同步整个库存管理的费用也就越高。研究报告同步也指出若能将此费用减少，一般可觉得公司带来可观的利润。

老式库存管理措施，无论是「安全库存量」、「再订货点」、min-max、MRP，或近几年来非常流行的VMI、或CPFR等，在应用上均有其局限性，实行的效益常常依赖于对「市场需求预测」的精确性。对于市场变化较少、预测较容易的行业，像零售、迅速消费品等，一般会有较佳的成效。但是对于市场变化大的行业，像电子制造、IT、计算机、或高科技等，运用这些管理措施的成绩往往令人非常的失望，其中重要的一种因素就是想要有效的掌握”市场需求预测”几乎是一件不也许的事情。因此为了有效减少对预测精确性的依赖，发

挥库存管理的效益，近年来许多电子制造业将焦点都放在加快对市场的响应”速度”上面，以速度”来克服”市场的不拟定性”。因此公司上下游如何构建基于网络化、平台化、扁平化的极速供应链，以减少库存费用，实现实时响应客户需求的目的，会成为公司经营管理中非常关注的课题。

极速供应链的构建

极速供应链的构建并非是一蹴而就的工程，它不仅需要先进的理念，更需要每阶段的流程分析和一套有效的集成供应链系统，以保证采购、生产、库存到交货的顺畅。

极速供应链管理的核心在于通过集成和整合供应链的各个环节，达到加速供应链响应速度的目的。它需要三个要素的配合：信息收集、制定筹划和保证执行，即要时时采集供应链中各个环节的数据，运用收集的数据产生多种有关的筹划，最后依托公司的执行能力保证筹划的实行。目前国内公司最热衷的是上ERP，事实上，这是最初级的内部整合管理°ERP扮演着数据采集的作用，只但是它的重点是在公司内部信息的收集上，涉及库存信息、订单信息、财务信息等等，但对于外部信息收集，仍然需要借助B2B、中间件等基于互联网技术的平台和系统。

公司具有了信息收集能力之后，接下来需要提高的是运用所收集的信息产生需求筹划、生产筹划、库存筹划和采购筹划等有关筹划的能力。提高公司筹划能力的有关IT系统有APS（高档筹划与排程）、DP（需求筹划）和SCP（供应链筹划）等工具。

有了信息收集和筹划能力之后，实现极速供应链管理最后还需要执行能力的有效配合。从交货到生产制造、原材料采购，所有环节都是环环相扣的，任何一种环节的执行力单薄，都会导致库存的积压或者是缺料的产生。针对采购端的SRM（供应商关