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企业财务共享中心搭建探讨

H公司和Y公司分别是两家国有上市公司，其中H公司是一家电子制造企业，Y公司是一家综合物流企业。经济的发展、公司管理模式的改变、业务领域的拓宽，对财务核算的精细化程度、数据分析的广度及深度提出了更高要求。根据国资委、财政部颁布的一系列指导性文件，H公司和Y公司借鉴近年来其他大型集团建设财务共享中心的案例，结合本公司发展战略，自上而下开展财务共享中心建设工作，推动财务职能从核算会计到管理会计的转型，促使财务由被动服务转为主动融入业务，并将公司战略思维引入业财管理，重视财务的价值创造能力建设。本文就H公司和Y公司建设财务共享服务中心的案例进行探讨。

一、搭建财务共享中心的背景

随着经济的高速发展，一些公司业务日益多元化，跨区域经营成为常态，众多分子公司的成立，使得公司人员不断增加，公司沟通和管理成本也大大提高，给企业精细化管理及经营带来了一定的压力。公司架构的日趋庞大及频繁调整以及考核的多样化，对公司财务数据提供的及时性与真实性提出了更高的要求。传统的分散型、重核算的财务管理模式已跟不上公司业务调整的速度，业务部门与财务部门间的矛盾日益突出，具体表现在：一是公司缺乏统一的财务管理系统与制度规范，各分子公司财务人员管理思维不同，业务人员有可能在多家分子公司开展业务，相同的业务行为在不同的公司却有不同的要求，沟通难度大。二是财务部门的业务定位与企业战略脱钩，财务部门的数据往往是按照会计准则核算出来，业务部门需要的数据口径通常与财务存在时间差、税差等，在差异方面双方经常无法有效沟通，财务部门服务业务的意识不够。三是业财一体化薄弱，财务主数据的设置与公司组织架构及业务运行逻辑脱钩，导致业务部门想要的数据财务部门往往难以输出，对于业务核算数据异常的原因财务部门也常常无法知悉，对公司决策的支持力度降低。

近年来国家相关部委出台了一系列指引性文件，鼓励企业集团建立财务共享中心，一些大型企业搭建财务共享中心的成功案例比比皆是。为了解决公司内部日益激化的业财矛盾，降低公司运营成本，使业务部门及财务部门联合创造价值，H公司和Y公司综合评估后决定建设财务共享中心。

二、搭建财务共享中心的意义及作用

建立财务共享中心前期，对企业情况的调研、人员的盘点、架构的复盘等，可以使管理层充分了解企业现状，居安思危，适时进行变革。建立财务共享中心可以增强集团公司管控能力，规范各项业务行为，提升财税风险防范能力，促进部门间协作；建立人才储备库，优化人员管理；降低成本，推动财务信息化进程，为核算会计向管理会计转型提供支撑，促使财务组织整体转型，为财务部门创造价值提供了更大的可能性。

H公司和Y公司成立财务共享中心后，人员职责重新划分，大部分财务人员集中办公，财务工作模式由被动型转为主动型，办公区域设有专门对接业务的财务BP人员，人员的利用率得到了较大的提升，工作效率显著提高，工作安排较为灵活，财务BP服务业务减轻了部门间隔阂，沟通效率得到提高。H公司和Y公司对公司架构进行了梳理，基本模式为财务共享中心由CFO分管，下设核算會计部、资金部、管理会计部、业务财务部，强化战略管理和专业化业务服务能力，内部流程不断优化，业务处理效率不断提高，内部管理和业务处理机制趋向标准化，系统整合业务能力得到提升，服务意识增强，改变了财务形象，使财务承接更多的职能，焕发出新的活力。

三、搭建财务共享中心的思路

（一）前期调研

财务共享中心搭建之初应充分调研，挖掘企业的痛点、难点，了解同行业或规模相近企业的成功经验，听取多家供应商的规划意见，引入合适的合作伙伴，打开财务管理的新格局。

Y公司通过调研发现，公司按照产品线划分管理架构，一个事业部跨多个法律主体或一个法律主体涉及多个事业部，每个产品线用的结算系统各异，部分结算系统与oracle直连但不智能，部分结算系统如同孤岛独立于oracle，自动化程度低，人工核算工作量大；内外部报表输出需求多，数据集成性差，报表数据容易失真；资金由母公司统一归集下拨，但未进行银企直连，人工操作效率低且重复付款及付错款的风险高；财务人员众多，员工老龄化严重，服务意识及创新能力低，人员利用率低下。

Y公司的战略发展愿景是“智慧物流，服务全球”，Y公司历史沉淀深厚，拥有较为宽裕的现金流及较强的资源调度能力，结合公司战略、实力及调研结果，Y公司决定学习海尔公司的财务变革模式，海尔公司作为领先的国际化企业，其共享模式已步入智能共享阶段。

H公司为较年轻的上市公司，通过调研发现，因股权转让导致企业性质由私有变为国有控股，短期内存在较为明显的文化冲突。H公司成立之初，得益于当时电子制造业蓬勃发展，因而快速扩张成长为大型的上市公司。公司的治理管控与内部控制体系能满足上市公司要求但与控股公司相比存在一定的差距。公司使用标准版的SAP系统，个性化开发投入少