IBM继任计划角色与操作流程.pptx

IBM继任计划角色与操作流程;找到正确的人 放在正确的工作岗位 做正确的事情; 继任计划是识别和培养有潜力的员工填补组织中关键领导岗位的过程 通过继任计划的流程，一个组织招聘优秀员工，培养他们的知识、技术和能力，并准备提升他们进入更高具有挑战的职位。继任计划提高有经验有素质的员工的能力，等他们成熟可用时可以就任重要的领导岗位。;员工 经理 人力资源 公司高管;角色和责任;员工交流他们的能力和发展需要 员工交流他们的职业兴趣和愿望，包括近期和长期的 员工综合他们从经理那儿获得的关于他们的能力、发展领域、职业兴趣和愿望的回馈，然后制定个人呢发展方案，再与他们的经理进行讨论。 未来，员工基于他们的发展计划采取行动，已做好更充足的准备实现职业目标。;经理回顾员工们的能力和发展需要以及他们的职业兴趣和愿望，包括近期和长期的 经理们表达他们关于员工能力、发展需要和职业目标的独立观点，作为对员工的反馈。 经理们回顾并批准员工的个人发展方案，以后支持适当的行动。 经理们评估员工的潜力，向上级经理传达他们对员工业绩、潜力和职业发展可能性的评估。;经典角色的例子IBM流程：全球通路确认和证实;经理们在识别和培养高潜力员工并让他们在任何公司提高商业和技术领导力中发挥了关键的作用。;人力资源在推动人才管理和继任计划的流程中发挥了关键作用。人力资源需要确保流程满足组织的需要，既要简单也要有效，来确保关于人才的详细讨论。 人力资源通常负责收集、准备和分析数据，来支持人才检查中的公司高管和通路管理人员。 人力资源专业人员应该向公司高管和管理人员提出关于员工评估的问题，以保证他们根据资料而不是根据个人偏好进行判断。 人力资源专业人员应该深入了解人才检查资料，帮助发现和推荐策略和行动来解决关键的领域。 人力资源专业人员需要是继任计划流程的服务和仲裁人，保证听到关键的声音，维持公平，代表组织（而不是个人利益）做决定。;虽然公司高管和管理人员在一个组织内拥有人才管理和继任计划，但人力资源在管理在管理人才管理和继任计划流程中发挥了关键作用。 大多数组织指定一名人才管理和继任计划的流程管理者，他们通常在人力资源组织内部作报告。 这个工作在不同组织间不同： 有些专注于人才管理组织 有些将人才管理责任赋予到更广阔的通才角色 通常人才管理人员配置/招聘职能分离，但是负责内部领导人才流动。;识别下一年的重要空缺职位 为那些重要空缺职务建立成功特征 确定和熟悉通路 目标培养和配置行动要配置行动要加速转移到通路上端，满足那些重要空缺职务的需要。;计划 理解公司战略和技术对领导力的要求，制定行动计划，为制定的单位分配关键才能/技能和职责空缺。 要保证同意并致力于领导者的需要，通过公司和交付单位 监视行动计划的执行。 通路识别和培训 保证未来的商业和技术领导人才通路得到识别。 提供关于领导人才通路培养活动的指导和支持，建议经理讨论和记录培养计划 保证通过组织来进行领导者通路检查，提供关键输出。 人员配置 基于客户价值、商业和个体培养需要，在企业范围内专注于在恰当的岗位放置恰当的领导者。 考虑到发展和主要市场需要，专注于将多样化的商业和技术领导小组放在企业的重要位置。 保证每月一次五分钟训练讨论，发生在跨组织和企业的关键职位的领导人才通路的人员配置成熟的情况下。 ;与财政人员、高管人员、酬金和区域/事业部人力资源伙伴合作，共同为新的重要岗位创造工作设计。 为重要的商业技术领导岗位设计稳固的多样候选人名单-考虑可使用的位置。 招聘经理工作如下： 识别/记载基本的偏好资质和关键技能来补充空缺的领导岗位。 对于招聘经理最终候选人名单上的候选人培养，提供观点。 决定候选人可行性 。 促进为空缺位置挑选候选人 帮助保证为候选人经理与/或直接为雇佣经理，对未选上岗位的时候选人提供反馈 帮助促进在雇佣经理和选择候选人经理之间来协调工作机会，挑选候选人。 在可适用处-考虑到多样性，寻求重要的外部商业技术领导时与外部招聘工作。 五分钟训练 管理端对端流程。 为沟通领导者宣布提供内容。 为重要的新角色或拓展任务提供过过度辅导（监事候选人、辅导、帮助培养） 积极参与BTL跨单位人员配置要求，推动跨单位全球移动。 委任流程（见下面流程图） ;IBM继任计划时间轴;继任计划：人力资源的角色;公司高管和各级管理者在组织中实现人才管理和继任计划 公司高管识别需要在继任计划活动中侧重的重要角色和/活动 公司高管进行人才检查，讨论带直接报告的继任计划文件 公司高管询问有挑战性的问题，测试他人的思维，来获得对候选人最全面和客观的看法 公司高管也做一切，保证每隔一位经理处理他们自己的直接报告;请现实点！; 员工、经理、人力资源和公司高管在继任计划流