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职位分析与职位评估 人力资源管理总揽 职位梳理 职位描述 职位评估 职位从哪里来？ 为什么要关注组织？ 提高业务产出——员工可以更好的理解组织对他的期望并能有的放矢的努力 增加客户满意度和留存率—— 更关注于关键客户衡量 提高资源一致性——将劳动力与业务战略紧密关联来降低时间和成本投入 提高组织应变能力——更快速有效地应对市场变化和新机会 降低成本——通过消除冗余的组织角色和结构 更好的并购整合——高效地整合新近购并的劳动力到现有的组织架构 增强的人才规划——对高绩效员工实施清晰的职业发展规划并提供支持，提升招聘和人才保留 组织中存在的问题 你可能看到什么样的现象呢？ 缺乏协调（跨业务单元的项目不能完成，或者工作组不清晰自己所担当的职责，感觉孤立） 过多的冲突 不清晰的角色（个体和团队）－灰色区域，一些活动可能重叠或者遗漏 资源错位（资源没有放在应该需要的地方，或者个人能力不能发挥） 无用的工作流 迟钝的响应（不能足够快速响应环境和变化和市场需求等） 扩散的额外组织单元－过分依赖工作组、委员会和特别项目等 谁可以从组织设计中获益？ 组织能够…… 将战略目标转化特定的工作要求 通过劳动力细分将职责、绩效标准和能力要求分配给合适的角色 由上至下的目标和职责层层分解 构建分析、管理和发展人才的体系和报告系统 采用整合的方案进行劳动力管理从而减少人力资源的职能壁垒 员工可以… 更清晰的看到并理解自己所担当的角色时如何支持业务 清楚自己需要做什么－或者做得不同之处－每天的贡献之处 清楚自己的绩效如何被评估和激励 理解他们需要提升的方面 获得强大的信息来帮助他们更好的管理职业发展 职位的定义 职位是组织的最小单位 职位与组织的关系 讨论 您在实际管理中面临的岗位管理问题是什么？ 你是如何解决的？是否有效？ 典型的岗位管理问题 讨论 岗位设计考虑的主要方面 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量? 岗位澄清—中层管理的洗衣机 职位分析与描述路径图 职责匹配，一种有效的岗位澄清工具 岗位澄清的工具介绍——职责匹配图 职责匹配图的工作步骤 部门职责细化举例 职责匹配中，ARCPI工具的具体应用——ARCPI代表了五种不同的角色 分配到职位——一种有效的职责分析工具ARCPI WHAT（工具的目的） 将部门关键职责领域（KRA）进一步细化，分解到各个职位上去 WHY（工具的作用） 为了分析、澄清各项工作执行过程中各相关职位之间的职责关系 为了更好地分配工作，分清职责边界，以加强合作、减少工作中的误解或扯皮现象 HOW（使用要点） 先关注于现在是如何分工的，而不是应该是怎样的 不清楚或重叠的部分按照实际情况填写 职责分解应遵循自上而下的顺序 再进行分析和优化 ARCPI分别代表什么？ ARCPI职责分解规则 ARCPI职责分解规则（续） ARCPI举例 ARCPI样例 分配到岗位——ARCPI的运用规则 使用ARCPI的步骤 部门职责匹配图的关键原则 ——没有遗漏没有重叠 当我们进行部门职责分配的时候，匹配图是一件很有效的工具，因为它可以帮我们检查： 我们是否忘记了哪些重要的工作 我们是否让几个职位在做重复的工作 完成部门职责匹配图的几点技巧 利用分析结果明确岗位职责 职位梳理 职位描述 职位评估 编写岗位说明书 岗位说明书应基于ARCPI的分析结果 根据ARCPI的分析结果，归纳整理，描述各具体岗位的职责； 注意各岗位的汇报线关系，明确相应的组织架构； 在职责分解（ARCPI）的基础上编写岗位说明书的原则： 首先描述最主要的职责，即先描述主要负责(R)、审批(A-V)的职责，其次描P参与（P)、提供咨询(C)、告知或获悉(I)的职责； 如果一个岗位的分析结果多数是P/C/I，应进一步审核该岗位职责的合理性并适当进行调整。 编写职位说明书——根据ARCPI表，形成职位说明书 编写职位说明书 根据ARCPI的分析结果，归纳整理，并描述各具体职位的职责 注意各职位的汇报线关系，明确相应的组织架构 岗位说明书的重点 岗位说明书: 应该包含现存的单一职位所承担的一系列任务和职责； 应该周期性的回顾及更新，因此才能去更好的反映其职责中的