美世绩效管理体系设计.ppt

绩效管理体系设计 课程目标 猎狗的故事 猎狗的故事 猎狗的故事 为什么要实施绩效管理 建立执行文化，确保战略实施 提升管理水平，激发管理变革 提高整体绩效，力创最大价值 绩效管理的价值有效防止企业“硬目标”对“软目标”的侵蚀，在两者之间取得良好的平衡 绩效管理的历史 绩效管理的定义 绩效管理的不同导向 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理的层次 个人绩效管理方法 个人绩效管理方法——按评估基础分类 个人绩效管理方法的综合使用 绩效管理发展趋势（1/2） 绩效管理发展趋势（2/2） 绩效管理的主要步骤 绩效管理的主要步骤 － 绩效计划 绩效管理的主要步骤 － 绩效计划 具体工作 公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标 部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目标的达成 管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认 管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间 员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划 管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标 绩效管理的主要步骤 － 绩效辅导 绩效管理的主要步骤 － 绩效辅导（续） 绩效管理的主要步骤 － 绩效评估 绩效管理的主要步骤 － 绩效评估（续） 绩效管理的主要步骤 － 绩效激励 构建与实施高效绩效管理体系有六大关键要素 分组讨论 请按照5分制进行评价，你们企业中是否具备有效的绩效管理？ 你们企业在推行绩效管理的过程中，碰到的最大的挑战是什么？ 简要回顾，平衡计分卡开发流程——平衡计分卡通过三个核心环节，确保战略的执行 简要回顾，平衡计分卡开发流程——平衡计分卡的四个关键问题 战略地图是什么…… 一种可视化的模板，描述企业如何创造价值 符合平衡计分卡的四个维度框架 揭示各项要素之间的战略支撑关系 上下之间达成共识 简单、清晰，易于沟通理解 标准的战略地图模板 战略地图思考的起点——财务层面 财务层面思考的典型问题 客户层面 客户层面思考的起点：不同的价值定位，决定了吸引和保留目标客户的基本方式 讨论：对经销商而言，三种不同的客户价值定位分别具备什么组织特征？应如何选择？能够同时兼顾吗？ 不同客户价值定位决定了客户层面的关键成功要素不同 内部流程层面 学习与成长层面 案例分享：汽车经销商公司战略与战略地图 以北京地区某豪华品牌的汽车经销商为例。北京一共有10家该品牌的汽车销售公司。 分别对于A、B两家汽车销售公司，各自考虑如下问题 问题一：财务层面： 分别应采取增长战略还是生产率战略？其各自的财务重心是什么？ 问题二：客户层面： 两家的客户价值定位是什么？ 各自在客户方面的关键成功要素应如何选择？ 问题三：内部流程层面： 在提升内部运营效率方面，各自的重点领域是什么？ 问题四：学习与成长层面： 两家经销商应如何考虑学习和掌握所需要的组织能力？ CSF的驱动要素分解——KPI制定的必经工具 练习：CSF的驱动要素分解和KPI的开发 部门绩效考核的主要原则 部门平衡计分卡，首要关注的，应该是对公司级平衡计分卡的承接 列出所有公司级的关键成功要素（CSF） 所有的部门，均应该有自己的平衡计分卡。无论是业务部门，还是职能支持部门。 业务部门考核评价的周期，应当是月度；职能支持部门考核评价的周期，应当是季度。 部门级别的平衡计分卡，需要注重 在平衡计分卡四个方面的均衡 在领先性和滞后性指标之间的平衡 部门的平衡计分卡，应当由部门总监完全承担 领先性与滞后性指标 领先性指标 展现对未来绩效的推动 描述企业是否正在事确保将来成功的工作 是行动的纲领 滞后性指标 展现过去而非未来的绩效 很容易确定 事实上，通常的财务指标均为滞后性的指标 计分卡中领先性与滞后性指标间应大致平衡 绩效衡量指标举例 绩效衡量指标举例-销售经理 绩效衡量指标举例-财务经理 个人绩效考核的主要原则 个人KPI的制定，首要考虑的是对本部门CSF和部门KPI的承接 所有的员工岗位，无论业务岗位，还是支持岗位，都应制定本岗位的KPI 对于经销商而言，建议个人考核的评价周期应当是月度 对于个人而言，指标数量应控制在6-8项左右。通常，个人指标建议不要少于3个，但也不要多于8个 不同类型的工作岗位，可以有不同的考核重心 公司的业务类指标，不一定非得需要所有员工直接承担；尤其是不一定需要支持类人员直接承担 制定个人目标需要结合岗位自身的特点，选择不同的侧重点完善个人的指标体系 练习：请为以下岗位，分别选择其考核评价重心——请按照三类重心，每个岗位共分配10分的权重。 KRA与KPI的分解 KRA与KPI的分解（续） KRA与KPI的分解（续）