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第6章：领导理论与实践 管理者与领导者 领导的特质理论 领导的行为理论 权变理论 赫塞—布兰查德的情景理论 路径—目标理论 领导者参与模型 领袖魅力与变革型领导者 HP的例子 管理者与领导者 对不同的著者来说，领导有不同的含义 定义1：影响力，即影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。（孔茨等）（中义） 定义2：鼓动人们朝着能真正给组织或群体带来长期最大利益的方向努力的艺术（科特）（广义） 定义3：管理者影响他人为实现群体的目标而努力的艺术或过程（狭义） 附：孔茨论领导的构成要素 领导是四个主要部分组成的综合才能 有效并以负责的态度运用权力的能力 了解人在不同时间和情形下有不同的激励因素的能力 鼓舞人们的能力：领导者魅力或感召力、沟通力 领导风格与组织气氛建设 附：科特论复杂组织中的管理与领导 10.1领导者与管理者 权力基础的差异：管理者主要利用合法权、奖赏权、强制权；领导者主要 利用感召权、专家权等 理想情况下，管理者都应是领导者（反之，并不成立） 实际组织中，需要领导/管理的互补 灵魂（Soul）、远见（梦幻）、热情 / 头脑（mind）、理性、分析等 10.2领导的特质理论 领导者具备什么特质？ 不同方面的特征：进取心，领导别人的愿望（魄力、野心与精力），诚实与正直，自信（精神与心理健康），智慧，工作相关知识。 “领袖是天生的，不是培养出来的” 天生的、幼儿时期、正规教育、工作经历与工作环境的作用 理论缺陷：忽略了情景 10.3领导的行为理论 从行为研究找到领导方面的关键因素，进而训练和培养领导者。 10.3领导的行为理论 领导行为的划分： 定规/关怀； 员工导向/生产导向； 关心人/关心生产； “情”/“法”等 10.3领导的行为理论 定规/关怀； 定规维度：要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限 关怀纬度：信任、尊重下属、注重情感关系 双高型领导者：往往使下属有更高的绩效和满意度 10.3领导的行为理论 管理方格论： 10.3领导的行为理论 行为理论的不足：缺乏对情景（权变）因素的考虑 10.4菲德勒权变模型 LPC（最难共事者问卷） 两种领导风格： 任务取向型（LPC得分低），把最难共事的同事描绘得比较不利：感兴趣的是生产 关系取向型（LPC得分高）把最难共事的同事描绘得比较有利：感兴趣的是关系 三个情景因素： 领导者—成员关系：信任依赖和尊重程度 任务结构：任务程序化程度 职权：领导者拥有的权利：聘用、解雇，晋升，加薪等 10.4菲德勒权变模型 10.5赫塞—布兰查德情景理论 根据下属成熟度水平选择领导风格会取得领导的成功 成熟度：工作成熟度（能力）；心理成熟度（意愿） 4种领导风格：分任务行为与关系行为2个维度 指示（高任务-低关系）：WHAT、HOW、WHEN 推销（高 高 ）：提供 指导+支持 参与（低 高 ）：共同决策，提供便利、沟通 授权（低 低 ）：提供极少得支持和指导 下属成熟度4个阶段：意愿与能力组合 无能力，无意愿----指示 无能力，有意愿----推销 有能力，无意愿----参与 有能力，有意愿----授权 10.6路径—目标理论 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体的目标相一致。 10.6路径—目标理论 一个全面框架： 10.6路径—目标理论 任务不明、压力过大时：指导型领导 结构化任务：支持型 经验丰富的：指导多余 权利关系明确、官僚化机构：支持型 10.8领袖魅力领导者（Charismatic Leaders） 领袖魅力领导者的关键特点 自信、远见、清楚表述目标、坚定信念、不循规蹈矩、变革代言人、环境敏感性等 由于受到激励与喜爱领导者，员工表现出更多工作努力与高满意度 通过培训而展现领袖魅力的行为 远见与良好表述 向下属传达高绩效的期望与信任 有力与自信形象等 10.9变革型领导者（Transformational leaders） 事务型领导者：通过明确角色和任务等指导或激励下属向既定目标行动； 变革型领导者：在组织变革中，（通过远景、共享价值、构建关系等）鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远和不同寻常的影响。 远景、共享价值的建立与沟通 关心下属的日常生活与发展需要，帮助下属以新观念看待老问题，以利于创新与变革 不仅仅让下属适应领袖魅力，而且试图逐步培养下属的能力，以解决那些由领导者提出的问题 身体力行的示范 面对面教导的七个步骤 * 关心人 关心生产 乡村俱乐部型 贫乏管理型 任务管理型 团队管理型 中庸型 弱 强 弱 强 弱 强 弱 强 职权 底 底 高 高 底 底 高 高