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年终绩效考核体系调整优化技巧 对已经初步建立起绩效管理体系的中国企业而言，如何 在岁末年初对下年度的绩效考核指标、考核的流程及结果等 方面进行优化和调整，是企业管理者和人力资源部门关注的 重点所在。 绩效考核指标的调整 外部环境影响绩效考核指标制定 金融危机爆发后，某网站曾对一部分企业的年终绩效考 核现状进行了调查。调查发现，在受访企业中约有四成企业 对绩效考核指标进行了调整。例如，北京某重工企业在年度 绩效考核指标中，对销售目标进行了大比例的下调，对业绩 指标的权重也进行了调整。同时还加重了在“老客户维护” “退货率”、“客户评价”、“客户资料收集”等方面的考核。 实际上，指标的调整反映的正是公司的业务重心正在发生转 移，从市场开拓转为市场维护，这也是企业在经济不景气时 做出的适时调整。由此可见，绩效考核的内容一定是紧随企 业的业务和战略发展而调整的。 同时，外部环境的变化对员工个人的绩效考核指标也会 产生影响。在金融危机的影响下，企业会更注重对员工能力 和行为的考核，而不只关注对员工业绩的考核；会注重对日 常考核的过程控制，而不是年终的成果分享。在另一项调查 中也发现，在金融危机的 > 中击下，约有超过60%的企业认 为，相对结果而言员工的努力程度和能力提升更为重要，更 值得考核。例如：深圳某房地产开发企业在 2009年终绩效 考核的时候，降低了业绩指标的权重，提高了行为指标和能 力指标的权重，在业绩没有达到预定目标时，将考核的重点 放在员工的努力程度和工作的过程方面。 企业业务、组织架构的变化对绩效考核指标的影响 为了适应业务转型或开拓新市场，企业往往会以年为周 期进行整体战略业务的梳理、优化和调整。而依托于平衡记 分卡建立起来的KPI体系比较适合企业的人力资源发展与战 略目标实现统一，也便于企业战略调整后对考核指标进行调 整。例如，当企业业务朝多元化发展时，给企业销售部门制 定的业绩指标就不能仅仅停留在销售额的增长上，还应包括 对于新业务的拓展率等等。 当企业的组织架构发生变化时，部门的 KPI可以随着岗 位的转移而放入新的部门；同时也可以根据员工新的岗位职 责设立新的考核指标。 绩效考核目标值的调整 目标值的调整主要着眼于准确、有据可查。一般而言， 指标的设立需要有好的历史数据为支撑。随便“拍脑袋”定 出的目标值很难达到考核的目的，其合理性肯定受得质疑， 操作不好还会挫伤员工的积极性。 对于刚成立不久的公司而言，可能只有两三年的历史数 据作为参考，在调整目标值时还需要参考外部环境和行业特 性。比如咨询行业作为一个高流动率的行业，人员的流失率 较一般企业要高，此时给人力资源部的考核指标中，人员流 失率的目标值范围需要宽松一些。 此外，由于目标值一年做一次调整，为了防止中期可能 出现数据波动过大的情况，目标初定后应该加以备注。如， 当市场行情良好时，业务部门可以轻松完成年初制定的目标 值，在这种情况下人力资源部门在年初制定绩效考核指标目 标值时，就需要对目标值进行备注，并将此项说明与被考核 部门沟通。这样既能保障目标值的有效性，乂能有效降低业 务部门对绩效考核的抵触情绪。 绩效考核的周期和权重的重新衡虽 绩效考核周期设置后，一般不做调整，只有出现新设立 的指标时才需要重新确定和衡虽。新设立的指标要根据不同 的考核周期，考虑放在何时考核更合适。一般而言，注重过 程的指标放在季度上考核，注重结果的指标放在年度上考 核；高层人员注重年度考核，而新员工和普通员工则更注重 周期更短一些的日常行为考核。 绩效考核权重的衡虽需要根据每个年度的工作重点和 难点进行调整，特别是针对员工的工作计划时，需要上级考 核部门与被考核者或部门就全年的工作重点开展沟通，沟通 的结果需要人力资源部门进行分析，根据工作重点的转移， 再调整指标的权重。例如，人力资源部门下年度的工作重点 是建设培训体系。那么培训计划完成情况、培训合格率、培 训后工作业绩变化情况就成为重点考核指标。不仅仅要加重 对培训指标的设计，还要调整培训模块在人力资源部门考核 中的权重。 绩效考核流程的梳理和优化 梳理和优化绩效考核流程在年末进行最合适，此时更易 发现和弥补上年度出现的问题。绩效考核流程上有以下三个 关键点是需要注意的，即：考核体系设计前的沟通、及时准 确收集绩效数据、合理处理绩效考核差异。 考核体系设计前的沟通 在一套绩效考核体系设计之前需要与各部门沟通确认， 这个过程必不可少，但是如果每年绩效计划制定做得过于繁 琐，结果要么是绩效考核体系本身变动过大，要么就是人为 地延伸了制定的时间。 实际上，各部门之间的工作是环环相扣的，考核部门为 了确保本部门的工作顺利开展，必然对被考核部门提出相关 要求，以考核指标的形式上升到考核层面：在对考核体系设 计时进行讨论可以充分听取