物流公司薪酬管理新规制度.doc

薪酬管理制度 第一章 总则 【目标】 第一条、在绩效管理体系支撑之下，以回报职员所发明价值来牵引职员个人目标和企业目标一致。 第二条、提倡奖励贡献者，激励进取者，带动观望者，以不一样方法薪酬来激励职员，并逐步让职员认同、接纳、了解并实施企业计划组织目标。 第三条、以薪酬为信用先导，有承诺必兑现，逐步带动管理团体，在尊重、认同职员基础上，知道即时奖励贡献者，知道即时表彰进取者，知道即时教导培训需提升者，并辅以对应薪酬回报，以此成为衡量职员价值发明砝码。 薪酬价值导向 【标准】 第四条、利益结合标准： 企业发展利益带动职员个人利益，薪酬水平不仅顺应市场竞争趋势，也要顺应职员个人能力提升水平。 第五条、合理合时标准： 既要依据个人实际能力及所在岗位风险、责任、贡献，结合企业整体效益和个人工作绩效，也要结合人才匹配可能短缺所带来运行风险，以薪酬政策为准绳，灵活使用薪酬砝码。 第六条、动态平衡标准： 职员每一项薪酬变动调整全部必需在相关依据指导下，形成一个动态运行链，既要牵引职员努力方向，又要激励推进职员不停提升业绩。 第七条、激励职员标准： 对内，遵照调动职员主动性、激发职员潜能原理，管理团体要善于应用薪酬砝码，以回报搞贡献者作为楷模，引导、倡议是认同职员价值发明管理风格，在职员内心树立良好雇主品牌口碑。 第八条、符正当规标准： 遵照法规法律，完善职员福利，健全相关契约文件，建立和职员良好雇佣关系，降低或降低劳动纠纷所产生风险。 第三章 薪酬模式 职位等级【职能薪酬三个维度】 职位等级 绩效数据能力数据 绩效数据 能力数据 第九条 、职能薪酬模式，以职员在企业贡献为关键，以职员所就任职位所担负权益（职责幅度、管理风险、贡献程度、工作难度应匹配能力）相挂钩，经过职位评定确定每个职位等级，和该等级匹配薪点来最为薪资水平依据。 第十条、 能力数据针对职员担任某职位技能评定得出数据，（能力评定是评定职员能力水平，分析界定可培养人才和贮备人才一项关键工具），能力数据为职员晋升、调薪提供关键依据。 第十一条、绩效数据是指职员根据就任职位业绩指标（KPI）实际达成分值，是职员每个月度取得业绩认同一项关键工具。 第十二条、在《职能等级薪点表》上，职位和能力共同对应薪资称为职能等级薪资。 第十三条、企业每十二个月一次确定职位等级，依据年度绩效业绩评定结果对于特殊贡献者进行等级内调整，实现职员薪资和贡献之间动态平衡。 【薪点表】 第十四条、根据现在行业薪酬水平及内部激励职员发明更大价值基础理念，结合职位价值，提倡多劳多得，在整体薪资水平基础上，设计《职能等级薪点表》。 第十五条、1、在《职能等级薪点表》上，某职位等级和某任职能力等级共同对应薪资称为职能等级薪资。职能等级薪资改变是伴随职员职位改变和能力等级改变而改变。 2、《职能等级薪点表》纵座标是职位等级，是和《职位等级表》中各职位名称相对应等级数值，它代表着各职位高低标准，通常是高数值代表高职位；横座标是职能等级，是该职位职员个人实际能力、负担责任、作出贡献大小等职能等级数值，即薪级。职位等级和职能等级相并点就是该职位薪点，即实际薪资数额。 3、、《职能等级薪点表》中起点和顶点之间范围，是每个薪级薪资幅度简称薪幅。中位点代表能力和业绩表现全部符合该等级上职位要求职员价值，中位点应依据企业薪酬市场定位而定，表现企业人力市场竞争能力。薪幅区间应分为四个区间，区间所对应职员绩能表现人才市场情况标准以下表： 缺乏经验 缺乏经验新上岗人员、或绩效和能力达不到职位要求 绩效和能力部分达成职位要求，还有待提升 绩效和能力全部完全达成职位要求 优异、经验丰富任职者，绩效和能力全部超出职位要求 表现卓越、能力远高于职位要求，可被晋升到上一等级 绩效和能力表现 市场情况 技能独特、市场紧缺人才且对企业业务至关关键 需要支付足够薪资以吸引人才进入企业 基础含有市场竞争力 起点 顶点 Q1 Q2 Q3 Q4 中位点 职能等级 第十六条、职能等级薪资包含固定工资及绩效工资两部分。固定工资是依据职员职务、资历、学历、技能等原因确定、相对固定工作酬劳，固定工资在工资总额中占40% 。绩效工资是依据职员考勤表现、工作绩效及企业经营业绩确定、不固定工资酬劳，每个月考评调整一次，绩效工资在工资总额中占0—60% 。 【新旧薪资切换】 第十七条、套入法：依据职员薪资现有水平和新薪资体系直接切换。切换依据： 职员所在职位职位等级； 新薪点表结合企业薪酬水平； 第十八条、 薪资微调：标准上薪资切换阶段不调整薪资； 部分职位薪资显著不合理，且会产生较大影响，可作一定调整，但调整面严格控制。 第四章 薪酬框架 对象 要素 高层管理 中层管理 基