企业计谋管理第4章.ppt

企业与顾客之间的多重联系 二、独特性的来源与驱动因素 差别化战略就是要让顾客感受到并接受企业所提供的特色。 价值链上的每一项活动都可能成本特色的来源。 例如： --采购， --人力资源开发 差别化的驱动因素 （一）内部政策与时机 （二）价值链之间的协同 ——价值链内的联系； ——纵向联系与纵向一体化程度； ——经营单位之间的关系。 （三）价值链特性 学习；规模。 （三）政治性因素与位置。 差别化战略的价值链 三、顾客的采购标准 用户采购标准 = 用户的使用标准 + 用户的信号标准 使用标准——用户在实际使用公司所提供的产品（或服务）的过程中，对产品的实际价值的评价标准。 信号标准：顾客用于判断产品是否符合使用标准的一组信号。 案例一种巧克力点心的用户采购标准 差别化战略的分析步骤 四、差别化战略的决策步骤 1.识别谁是真正的买方， 2.确定买方价值链（消费链）， 3. 确认顾客的采购标准， 4.分析企业价值链中的差别化驱动因素。 5. 分析差别化的现有成本和潜在成本。 6. 设计价值链的新结构。 7. 检验战略的持久性。 8.降低成本 案例--海尔公司的“价值战” 你跳水，我跳高。（技术升级） 你开闸，我开发。已开发300多种新产品。 你推，我拉。（通过商家把消费者的想法和需求吸纳进来，使产品的开发有目的性，从而拉近了消费者。 你降价，我提质。把质量体系向外延伸，从前端的设计，到周到的售后服务。 你国内，我全球。国内打价格战，海尔把相当的精力放在开拓全球市场上， 五、差别化战略的误区 没有意义的差别化。 把差别化混同于高档化。 只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。 成本过高。 第四节 集中化战略 集中化战略，是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括： ----集中的成本领先战略 ----集中的差别化战略 一、集中的成本领先战略 例：一家食品供应商的例子 为什么集中能够降低成本？ ——使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益 ——学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。 一家服装公司的例子 细分产业--城市的25-35岁的职员 产品--运动装 广告--请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告 战略的实际效果--影响了其他的顾客群。 二、集中的差别化战略 三、波及效应 一个细分市场的顾客如果会受到另一个细分市场消费行为的影响，战略就可能会产生波及效应。 环宇电视机的农村包围城市 战略的波及效应有可能使集中化的战略成为一种积极的进攻战略。 第五节 价值创新 一、价值创新的界定 二、价值创新的逻辑 三、价值创新的利基 四、价值创新的途径 一、价值创新的界定 法国欧洲工商管理学院的两位教授金昌为（W.C. Kim）和莫泊奈（Renée A. Mauborgne）对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。 价值创新的案例—艾克 公司 艾克（Accor） 推出Formule 1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念—Formule 1经济型旅店，获得了巨大成功。 目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有1－5星级的所有类型旅店，并有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。 战略定位的类型 基于变化的战略定位（Variety-based positioning）：提供一个亚系列的产品或服务； Jiffy Lube 国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修理或保修服务； 战略定位为范围广泛的顾客提供产品或服务，但这种产品或服务只能满足顾客的部分需求； 基于需求的战略定位（needs-based positioning）即为特定顾客群的大部分或全部需求提供产品或服务；Ikea公司就是这种定位的典型例子； 需求差异并不能转变成有意义的定位，除非满足需求的最佳经营活动也是有差异的 基于接近方式的战略定位（Access-based positioning）即接近顾客群的方式不同；接近方式取决于顾客地理位置或顾客规模或其它。如Carmike电