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新联通的财务管理整合实践 中国联通广西分公司 吴林 沈丹 韦秀长 发布时间 :2010-01-12 2008 年 10 月 15 日，中国联通与中国网通正式合并。如何将两个实力相当且分别拥有深厚文化底蕴的公司尽快整合 到一起， 最大限度地发挥协同效应， 是新联通公司面临的迫切任务。 所谓“并购容易整合难”， 并购企业在实现战略整合、 人力资本整合与文化整合的同时，必须进行及时、有效的财务整合，因为财务管理是企业管理体系的核心与中枢，它关系 到并购战略意图能否得以实现。 一、财务制度体系整合 对于重组后的公司来说，财务管理的融合与控制必须以公司重组整合战略与相关业务、管理策略为输入，充分关注内 外部需求，并与其他业务与管理的整合形成整体协同（见图 1）。 财务部门应当在分析内部管理和外部披露对会计信息要求的基础上， 提出对业务信息的需求， 并以此引导业务部门进 行整合，因为前端业务如果不能有效整合，将直接制约会计核算与财务管理的融合。为此，新联通总部将财务整体融合分 三个阶段逐步推进：第一阶段重点围绕并表进行整合；第二阶段以合并账套为目标，实现公司会计核算的全面融合；第三 阶段是全面财务管理体系建设和优化，实现公司财务管理的融合（见图 2 ）。 1. 会计政策、会计报表、报表系统与对外披露的整合。第一阶段工作自公司合并重组发布日起展开，以中国企业会计 准则为基础， 结合国际财务报告准则的披露要求， 以原联通会计政策与会计估计为蓝本， 以尽可能减少财务报告披露变动、 兼顾新公司业绩影响为原则，以便于操作、易于理解为指导，以立足现在、考虑集团未来业务模式为出发点，找出合并双 方原会计政策中的 42 项实质性差异（包括会计政策差异和会计估计差异）、 100 多项形式性差异，进行统一修订，并在 2008 年年底前完成了相关培训工作。到 2009 年一季度已经全面实现了新公司成立后第一个财年第一季度对外披露信息的 统一，并基本实现了公司决策层对财务信息的管理需求。 2. 会计组织体系、核算系统与财务管理系统的整合。实现会计核算的全面融合，需在新公司会计核算与财务管理的整 体框架下，从设计会计核算组织体系入手，解决各会计核算主体职能的界定（包括总部、省、市、县 4 级核算职能界定， 集团公司、财务共享中心以及各子公司核算职能界定），同时还要满足分客户群核算、分品牌核算、分专业核算的管理需 求，这给会计核算账套的合并带来巨大挑战。为保证整合效果，有效降低整合成本，新联通集团本着“先核算，后管理； 先固化， 后优化； 先试点， 后推广”的指导思想， 尽可能减少对现有业务发展的影响， 以实现对业务支撑发展的平稳过渡； 通过整体规划， 分步推进， 充分考虑现有系统及在建系统情况， 对系统建设项目进行再评估及优先级排序， 保护已有投资， 避免重复建设。 3. 财务管理体系的整合与优化。随着整合工作的不断推进，重组后新公司的战略将逐步清晰，管理部门逐步到位，管 理层将不断增加会计信息需求，公司的财务管理将经历一个融合、完善和优化的过程。财务管理职能的融合和优化需要在 集团、省（直辖市）、地市和县四个工作层面同时展开，其工作界面依次为财务管理策略、组织架构及其职能界定、财务 管理制度建设以及财务管理支撑系统和财务数据四个方面。 二、内控体系整合 重组前，双方分别经过了 3～4 年的内控建设，各自建立了较为完善的内控体系，各项内控措施得到贯彻落实。新公 司成立后，业务模式、组织架构发生了变化，原有内部控制存在的某些流程繁琐、重点不够突出的问题，需要围绕经营发 展的重点风险予以优化、简化；原有内部控制执行中存在的某些薄弱环节，需要进一步完善、加强，因此，尽快整合优化 管理制度，是发挥协同效应、防范风险、支撑业务发展的关键。 1. 整合的工作原则。①全面覆盖、重点突出。内控规范整合覆盖了公司全部业务，服务于公司发展战略，重点关注公 司主要业务、关键流程、重大决策和高风险领域，逐步建立了以风险为导向的内控体系。②统一组织、分工负责。内控规 范整合优化工作由集团公司统一组织，设立了项目组和相关专业工作小组。各