销售主管培训.pptx

销售主管工作手册;前 言;目 录; 小张是刚升入主管不久,新官上任,格外勤奋,销售的任何的陪访要求他全部满足;销售有任何问题,他有问必答,不厌其烦,自己整天忙得象陀螺一样;但是一段时间下来,他发现自己很累,销售依赖感很强,业绩却还是原地踏步。 他很困惑,什么原因?; 小王业绩优秀，终于做了主管。小王觉得既然是管就得有管理的样子。于是，他整体躲在办公室里面，收收邮件，发发贸易通，起草一下规章制度, 晚上把组员关到小房间去训话.一段时间,他发现自己好象跟组员距离远了，整个小组业绩低迷了……什么原因?;1、大部分主管都来源于一线销售中的TOP，但提拔后的结果，往往是TOP不见了，烂主管出现了； 2、缺乏辅导技巧，授之以鱼，而非授之以渔，直接去替代销售解决问题； 3、对新进员工没有进行有效、必要的“传、帮、带”，辅导没有针对性、没有个性化（分不清哪些人哪些人只需“传”，哪些人不但需要“传”还要进行“帮”，又有哪些人不但需要“传”、“帮”还需要手把手地去带）； 4、辅导员工没有计划性、持续性、完整性，想到哪儿，做到哪儿，一切以自己的经历和喜好为主，没有进行有效的换位思考；;5、老是想“管”自己的团队成员，而不是真正去“帮”团队成员； 6、对员工更多传递的是自己曾经美好的经历而非经验，关注结果永远比关注过程来得多，且缺乏最起码的过程数据分析； 7、新主管见老员工，犹如小猫见大老鼠，不敢丑话当先，直接由“问题员工”升级为“问题团队”； 8、按自己意愿建“团伙”，而非根据公司要求建“团队”；团队人员流失率极高，只爱脾气、个性相似的新人； 9、其他。。。。。。;目 录;1、强化主管的的培训和辅导；要深信，没有一个主管想当坏主管；要是主管有问题，其根源一定是在更高级别的领导身上； 2、改变主管的根本管理思路：由“管”改为“帮”；（你能力再强，上有政策，下肯定会有对策；你能力再弱，没有一个人会拒绝别人的真心帮助；） 3、作为销售主管一定要区分两个概念： A、我们要去“帮”员工，而不是直接去替代员工把活干完； B、团队成功??定大于个人成功，一定要善于用团队的利量去拿结果； （从前：独善其身，自己做好业绩就好； 现在：大家好才是真的好） ;4、销售主管一定得清楚： A、整个团队成长的天花板和最大阻力将来自于自己本身； B、销售主管应该是一个资源的整合者，而非一个大销售、单干户； （出现了问题，一定要学会利用一切可以利用的资源去解决） C、销售主管应该是一个政策的解读者和引导者，而非只会照本宣科的传声筒；（厂商促销政策的如何包装和利用，公司激励政策的如何有效落地，主管将是不争的关键人选） 5、从只想“管”别人，只盯业绩结果当中走出来，学会数据分析和过程解析，真正用心去关注两个终端：销售端和客户端 ;6、销售团队管理的核心在于从“管人”中脱离出来，先做到“理人”，进而做到“安人”； A、“管人”是最低层次的做法，其结果往往是：上面的人老是想“管”，下面的人就是不“理”；特别想“管”别人的主管，往往得不到一个好结果； B、“理人”通俗地说，就是要看得起对方，要想从心理看到起自己的员工，则必须清楚地知道自己员工的优点在哪里，否则这个看得起一定是假的、不长久的，做作的！我们只有学会“理人”，我们才可能真正清楚自己团队的战斗力在哪里？ ;6、销售团队管理的核心在于从“管人”中脱离出来，先做到“理人”，进而做到“安人”； C、“安人”通俗地讲，就是要让对方感到安全，人生的最高目标就在于求得“安宁”两字，不得安宁的人生，便失去了做人的价值；从这个高度上讲，管理的最高境界其实就是一个“修已安人”的过程，也就是说：要“安人”必须先“修已”，不修已无以安人；“修已”的意思就是修造自己，而不是去改变他人；我们只有先用心改变自己，让员工受到良好的感应，他们才有可能自动地改变自己，进行自觉的修已，这样的互动才是最有效的管理；一线的员工需要更多的是“跟我来”的教练，而非“给我冲”的领导；古话说的“将有必死之心，士无贪生之念”说的就是此理。 ;目 录;职责;1、有效激励的核心原则 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中 80%的成员；排在前头的10%，需要的是个性激励对待，后面10%需要的 是负面淘汰压力；;2、有效激励的参考原则; 17; 18;1、责任（目标）类 A、同一份责任一起扛！小王远赴XX拿下一家后天拿合同，燕子也不手软，明早一家给答复！我正和康康冲第一，众人齐心，能把天给翻了！钢七连加油！ B、 XX的目标要钢七连一起扛起，就像拔河，一个人倒了就可能全盘皆输！每个人站稳你的脚，两手用力！胜利的坐标会一点点向我们靠近！兄弟们，用力！！！;2、激励类 离0点促销截止还有十分钟，我和小唐拿着合同