班组长管理从优秀到卓越.pptx

——从优秀到卓越 TEAM MANAGEMENT GOOD TO GREAT; 第一部分 基础管理;第一篇 班组长的职责定位;适者生存，处处都是好土壤； 心态平衡，时时都是艳阳天。 —— 中国著名造船专家 董玖丰;;;;4、方法（Method） 操作方法，工艺条件等是确保质量和效率的重要基础，根据现场特点，运用工业工程，价值工程等管理技术，改善操作方法，在保证质量的前提下使员工做的的更轻松、更容易，效率更高，效益更好。同时，针对不同型号的产品特点，不断细化工艺条件，使工艺条件更合理，更优化，更有针对性。 5、环境（Environment） 生产环境对人和设备的影响都非常大，因此，班组长要深入开展现场5S活动，运用人体工学的原理不断进行现场改善，创造整洁、明朗、有序的生产环境，确保安全、质量和效率。 6、测量系统（Measurement） 测量系统是进行数字化管理的重要条件，班组长要确保测量误差在可以接受的范围内，使企业能够正确衡量业务状况。计测计量仪器、测量方法和测量员工是测量系统的三大组成部分，进行正确的测量系统分析（MSA）和改善是业务改善的重要环节。 ;;3、交货期（Delivery） 准时交货、快速交货，以足够短的交货周期快速满足客户的需求。 4、安全（Safety） 确保员工的生产安全和职业健康，加强劳动保护，遵守环境保护和技术法规。 5、柔性（Flexibility） 敏锐感觉市场，快速应对市场需求和客户要求变化的能力，这是生产系统的应变弹性能力。企业的柔性越高其抓住市场机会的能力就越强。 班组长工作目标有很多具体的表现形式，如及时交货，减少浪费等，虽然表现形式不同，但它们都可以归纳到上述五大方面。班组长管理模型如图1-1所示。 ; 图1-1班组长管理模型;;; 在生产企业中，生产部门和质量管理部门往往是一对“冤家”，生产部门和设备保护部门也经常闹矛盾。站在资源运用的角度，班组长就要突破表面现象，将他们当做是可以利用的资源来看待，改变对他们的态度，调动他们为班组管理服务。 资源永远是有限的，这就需要我们不断去寻找、挖掘、拓展、创造，办法总比困难多，分析和??决问题是管理工作的本质。 （2）经营观念 班组长还需具备经营实体所必备的基本要素。也就是一个班组就是一个经营实体，管理一个部门就是经营一个部门，充分发挥个人的主观能动性和集体的智慧，使企业配置到班组的资源创造出最大的效益。所以，一个班组搞得好不好就看班组长这个“小老板”当得好不好。 每个班组就是一块小天地，班组长应该自主思考我怎么把自己的这块小天地管好，我该做哪些事情，怎么做好，还有哪些不足。 ; ; 在推进具体业务的过程中，班组长要做好人员之间的分工和配合，协调成员之间和部门之间的关系，不但要使工作顺利进行，同时还要改善班组的工作气氛、提高协作能力、班组凝聚力和团队作战能力。所以，班组人员管理的实质是不断提高自身及下属的能力，创造有积极意义的环境和集体。 因此，班组长不但要会“待人”，而且还要会“带人”。要能指导下属、提高下属、培养下属，激励先进、帮助后进，只有大家的能力都提高了，班组的业绩能力才能提高，提高班组业绩才能水到渠成。 3、播文化是班组长的重要职责 企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的，并且被企业内成员所普遍认可和价值取向，是非观念、工作习惯、行为规范和思维方式的总和，每个企业的文化要具有自身的特色。 班组长在创业绩，带队伍的过程中，还要努力将企业文化传播给企业员工，如果企业文化在员工队伍中缺失，就会导致部门风气恶化，执行力降低等不良后果。;;1、员工的职责 员工的具体职责是按章作业和报告变化，也就是按照标准化作业管理的要求执行作业，同时能够发现变化，采取应对措施，并报告变化。 2、班组长的职责 班组长的具体职责是目标管理和学习思考。所谓目标管理就是围绕质量、成本、交货期、安全和柔性等班组业务目标，有效管理人员、设备、材料、方法、环境和测量系统六大要素，运用PDCA管理循环推动业绩改善，确保各项目目标的实现。 同时，班组长还要从烦琐的日常事务中抽身出来，更多地去学习，思考现状，思考理想的状态是什么样的，差距在哪里，如何缩小差距，如何让自己变得更好，让员工变得更好。也就是说，现代班组长要做到“既要低头拉车，又要抬头看路”。 ;;2、技能要求 焊接生产线的班长必须懂焊接，装配生产线的班长必须懂装配，这是做班组长的基础。越接近生产一线的管理者，对技能的要求越高。 对班组长