【MBA教学案例】三株集团的营销危机.docx

【MBA 教学案例】三株集团的营销危机（上） 摘要：本案例详细介绍了三株集团的营销策略及营销网络，以及一系列精彩独到的营销战术和方法。但“成也萧何，败也萧何”，正是这套庞大的营销网络在三株集团的发展过程中埋下了诸多隐患，最终 造成危机爆发。 夜已经很深了，三株集团总部的会议室仍然灯火通明。集团最高决策层正在召开紧急会议，研究公司的发展战略。总裁吴炳新疲倦地从桌边站起身来，走到窗前，望着窗外乌云翻滚的天空，此时他也心潮澎湃，极不平静。三株，曾经引起国内外广泛关注的三株，在风云突变的严峻形势下，下一步将何去何从？如何才能将命运重新把握在自己的手中？吴总裁陷入了深思。他没有想到，自己苦心经营的三株公司会走到今天这一步…… 一 现在的三株公司是 1992 年 12 月在山东济南开发区领取营业执照的，而三株公司的创业则是从 1987 年年初开始的。1985 年，吴炳新因患癌症提前退休，1987 年元月，他承包了一家已经连续 5 年亏损的国营小糕点厂，同年 9 月，他又承包了一家连续 11 年亏损、换过 9 任领导的小商场。在这期间，吴炳新的儿子吴思伟大学毕业，在父亲的影响下辞职来到了承包的企业。父子苦心经营，严格管理，知人善任， 使承包的两个企业起死回生。承包商场之后，吴炳新搞批发零售一条龙，还办了一家饭店，1 个月实现销售额 10 万元，等于过去 5 年的总和，从而扭转了被动局面。1989 年，安徽省创立了淮南开发区，并颁布了一系列优惠政策。吴炳新当机立断，和儿子吴思伟一起来到了皖南。父子俩利用开发区的优惠政策， 注册了“淮南大陆拓销有限公司”。注册后，他们很快成了科研单位研制出的生物制品“天安851”的代理商。第二年，上海交大研制出“昂立 1 号”口服液，但产品销路不畅，企业陷于极度困难的境地。吴炳新得到这一消息后，认为这是一种有益的生物制品，尽管产销不畅，但有发展潜力，于是他主动与上海交大联系，承担了“昂立 1 号”的宣传推广和推销任务。 1992年，吴氏父子领导的淮南大陆拓销有限公司已粗具规模，为了谋求更大发展，吴氏父子决定兵分两路。一路由父亲吴炳新带领三个老头和三个年轻人从漯河北上济南，投资 30 万元注册成立了济南开发区大陆拓销有限公司，向北发展；一路由儿子吴思伟在南京向南发展。也就是这一年，吴炳新从“昂立1号”的推销中受到启发，开始在济南开发区建立医药生物工程研究所，并把大部分的精力用于搞科研，带领科学家共同攻关，研制出拳头产品——“三株口服液”。1994年，吴炳新着手筹建工厂，开始生产这个产品。产品投放市场后，经过艰苦的努力，到年底完成销售额 1.25 亿元，上缴国家税金 2000多万元。在 1994 年 8 月 8 日的工作会议上，以吴炳新为首的济南大陆拓销有限公司和以吴思伟为首的南京克立公司实现了南北整合，父子两人重新走到了一起，共同创立了三株公司。从此，以“三株”系列产品为龙头，吴炳新父子的三株公司进入了迅猛发展的阶段。销售收入 1995 年达到 23.5 亿元人民币，1996 年则猛增至 80.6 亿元人民币。员工截至 1998 年元月 20 日达 14800 多人。1995 年上缴税收 1.965 亿元，1996 年上缴 8 亿元。 1996 年，三株公司的销售额达到了创记录的最高水平（80.6 亿），各地子公司源源不断地将利润汇回总公司。企业在这样一种振奋人心的发展形势下，采取了“投入最大化”、“收入最大化”的战略， 开始走“多元化经营、低成本扩张”的路子。这时候许多企业都有意与三株“攀亲”，再加上一些地方领导极力推动和撮合，许多亏损企业以便宜的价格被三株兼并。三株的一些高层管理人员也想把企业蛋糕做大，这样在企业发展的过程中，将会有更多的功臣提升职务。得到晋升的员工更是兴高采烈，憧憬三株发展的美好前景。在这样一种迅速扩张、超速成长的氛围中，三株相继兼并济南、北京和辽宁等地的多家企业，并曾在一年内收购控制 22 家医药生产企业，这使三株迅速成长为集药品、保健食品、医疗器械、化妆品四系列产品的跨地区、跨行业的大型企业集团。吴炳新在 1996 年公司大会上豪迈地宣称： 1997 年三株的销售收入要确保 200 个亿，争取达到 300 个亿，2000 年争取达到 1 000 个亿，给国家上缴税金100个亿，从而真正实现做“中国第一纳税人”的雄心壮志。 二 吴炳新走到桌前，端起茶杯，把药吃下。他想起自己这个癌症患者在有生之年的艰苦创业，到今天成为闻名中外的民营企业家，不，按照许多媒体的报道，自己还是大科学家——“嫁接理论”的创始人。其实，吴炳新想，许多事情都是逼出来的，不像人们想像得那么具有诗情画意。 从1985年起，吴炳新在患病期间开始对微生态工程产生了兴趣。他从文献资料上了解到，抗生素的发明固然给人类带来了福音，但