预混料市场营销新模式.ppt

度整合市场营销模式 行业背景 饲料工业是养殖业的基础。我国饲料工业开始于70年代中后期，80年代中期蓬勃兴起，起步晚，但发展较快。我国养殖业年均增长率为11.92％，而同期饲料产量的年均增长率为9.36％。也就是说过去饲料供不应求，97、98年前，基本属于卖方市场； 由于行业进入的技术、资金门坎较低，引诱了大批的“淘金”者进入，无序发展和加上养殖终端产品的滞销，生产能力相对过剩，出现供大于求，97年后迅速形成买方市场。 整个行业地域性强，规模小，产品同质，集中度低。我国饲料加工企业达12000多家，饲料总产量达6600万吨，其中年产5万吨以上的企业仅200家左右。 大多数企业的经营模式和能力不能及时有效的应对市场转变后的困境，于是低级恶性竞争：互相模仿、竞相压价、赊帐放货和低价倾销等；利润急剧下滑，从争夺经销商转向争夺终端客户。 几年来预混料市场运作总结、检讨。 1营销网络建设是过去成功的经验也是今 日失败的根源。 组织长度、渠道成本高导致终端管理乏力，综合竞争力差,市场反应迟钝. 2竞争对手迅速崛起,竞争局面快速变化 .市场地位下降,公司面临巨大威胁. 营销人员营销力及渠道的分销力下降. 3.?? 服务营销 雷声大雨点小，地广人稀，管理重心难以下移，无法贴近市场，况且专家资源有限，队伍的专业化度低，服务能力差，营销人员的服务作用几乎为零。服务营销、密集型开发基本上是纸上谈兵，无力推动，核心竞争力的培育和提升无从谈起。 4.关系营销 市场开放，无序经营，市场“洪水泛滥”，旧网络全面崩溃，渠道松散无力，经销商、用户的满意度大幅度降低，忠诚度丧失，没有建立起全面合作、利益共存、共同发展、双赢互利的合作伙伴关系 5.文化营销 原服务营销队伍分崩离析，新员工参差不齐，对六和文化及基本经营理念理解甚少或全然不知，文化理念没有应用在营销实践中，未能爆发出文化的价值和作用而产生出能量。 6.微利经营 粗放的价格战，伤人害己；销量大幅度下降的结果导致四项费用居高不下(尤其是人员费用)，加上渠道成本过高，公司“无利”是真的，市场“微利”是假的，已丧失了市场竞争的主动权，陷入了被动挨打的局面 7.产品定位 没有很好的市场调研、市场细分，盲目推出新产品，产品针对性极差。品种净化，优化产品结构已是当务之急，产品定位应尽快从市场竞争导向转向用户需求导向。 8.密集型开发 地广人稀的区域化人员配置状况和经销商的“广种薄收”的经营思路，高成本多层面的营销渠道，导致市场极不稳定，不能建立起良好的品牌形象，未能培养出忠诚的用户群体。 9.队伍建设 服务营销队伍建设是营销制胜之本，现有队伍的专业化程度低，服务能力低，营销专业化水平低，职业化程度低，员工的满意度、忠诚度大幅度降低，流动率过高(内流、外流)，中间管理环节更是薄弱。 10.营销管理 原事业部的组织结构和人员的搭配组合状况使市场失去了整体策划，管理人员的频繁变动，策略变化无常，营销思路模糊不清。 统一的营销政策、大跨度的市场运作和千差万别的区域市场状况致使无法有效 地满足顾客需求，展开有效地市场竞争，无力推动市场开发。 现实的困境 一、产业环境的变化导致竞争规则的变化 二、企业原有营销模式的失效 三、竞争对手的威胁 要么变革,要么灭亡! 原地不动就是等死! 一、产业环境的变化 微利时代的到来 专业化、规模化、现代化的发展方向 加入WTO所带来的影响 养殖户的观念、意识、技术水平及综合素质的变化 竞争规则的变化 单纯的产品和成本优势不再构成竞争优势 简单的复制式规模扩张不能增加企业主导地位 综合服务的提供能力是未来核心竞争能力 优秀终端和养殖大户是核心客户资源 具备服务和管理功能的综合型营销队伍成为关键 以养殖户为中心的行业局面 核心客户 核心客户的价值 核心客户，在某区域市场掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，并对我公司的销售贡献具有现实和未来的意义的客户。 达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。 对核心客户提供全面的服务支持，提高其分销效能和协同能力。 ? 预混料行业的竞争局面: 投资少，利润高，设备简单 用户综合素质低，对饲料的识别能力差，给了众多厂商以可乘之机 厂商剧增，粗放经营，鱼目混珠；众多的厂商没有存在的价值， 未来的趋势一定是大品牌、大商家的天下。 竞争对手的威胁 对手的迅速崛起： 1、迅速弥补产品技术和成本劣势，树立品牌 2、率先降低销售重心，进行服务营销，培养用户偏好 3、推行多渠道策略，建立核心市场 4、新产品,整体竞争力提升 主要竞争对手的威胁（续 对手的成功是由于其主要对手还在过去的经验中陶醉，但其并未完成市场的系统思考，营销模式有重大缺陷，还未构建成稳定的营销价值链，更