中小型施工企业如何制约、激励项目经理？文档首发.docx

中小型施工企业如何制约、激励项目经理？文档首发 中小型施工企业如何制约、激励项目经理？文档首发 PAGE PAGE / NUMPAGESPAGE7 中小型施工企业如何制约、激励项目经理？文档首发 PAGE 中小型施工公司怎样限制、激励项目经理？【优良文档首发】 解决项目经理潜伏风险的首选方法和最后方法都是中长久激励制度，再辅以严格履行的各样限制制度，才能真实的解决问题。 项目经理作为工程项目管理中的重点人物，在施工公司内部地位堪称不低， 特别在中小型施工公司内部更是属于特权阶层。当前，我国中小型施工公司 中广泛出现项目经理权利过大的现象， 假如不可以有效限制可能给公司带来资 秋风险，造成管理杂乱，甚至项目质量也将遇到影响，所以，增强在制度层 面对项目经理的激励和拘束就显得极为重点。 中小型施工公司中，项目经理的权限更大 改革开放以来，跟着我国公民经济的飞快发展，建筑市场容量不停扩大，施工公司的数目也同步增加，此中99%的施工公司都属于中小型施工公司，尤以江浙一带为甚。 总结起来，这些中小型施工公司拥有以下共同特色： 公司规模不大，产值介于几亿与几十亿之间，资质介于某一建筑领域三级资质与一级资质之间； 公司的订单大多依赖老板或大股东的社会关系和地方政府的扶助； 家族公司文化浓重，公司中高层管理者专业素质不高，职能部门高管多为老板（大股东）的亲戚朋友，项目经理多为以包工头发迹、追随老板（大股东）多年的亲信； 公司内部管理水平很差，在公司营运上，老板（大股东）多用行政命令取代制度，在详细项目上，项目成败大多取决于项目经理的个人能力；为赶快扩大公司规模，老板（大股东）不介怀接受挂靠项目。 因为上述原由，中小型施工公司项目经理较大型 （多为国有）施工公司而言， 权限较大，主要表此刻以下几个方面： 项目经理一般拥有项目资本的大多半，甚至所有的使用权；项目经理一般拥有项目部所有管理人员的任免权；项目经理一般拥有大宗建筑资料的采买权； 项目经理一般较少遇到估算员、会计等公司派驻项目部的专业管理人员的限制。 挂靠项目除了项目经理上交若干个百分点的管理费之外，公司基本不干预项目部的任何事情，任由项目经理自行安排。 中小型施工公司：对自营的项目经理有必定的拘束和激励体制 当前，中小型的施工公司对挂靠项目（项目）经理基本没有制度拘束和激励举措，对自营项目的项目经理有必定的拘束和激励体制。1、对项目经理的拘束体制 中小型施工公司对从事自营项目的项目经理的制度拘束主要表此刻财权、 物 权和人权三方面： 财权方面，公司往常会拟订一致的财务制度， 将项目工程款的流向次序设定 为业主公司财务部门项目部，并按合同规定周期结算。 物权方面，公司往常会在项目许多的地方建立分公司， 并将大宗建筑资料采 购权收归分公司所有，项目部只保存零星采买权。 人权方面，公司往常会采纳并行制，即公司总部和项目部同时拥有估算员、 施工员、质量员、安全员、资料员、会计、出纳等管理人员的招聘、任免权， 公司总部招聘的管理人员计入总部正式职工， 项目部履行招聘的管理人员在 项目结束后自行辞职。 2、对项目经理的激励体制 中小型施工公司对自营项目（项目）经理的激励举措主要表此刻成本控制奖赏和其余奖赏双方面： 成本控制奖赏方面，公司一般会在项目动工前初步计算出工程总量、施工总成本和预期收益，若项目结算时，工程造价（内部）低于成本，或许经过签证索赔获取合同外收入，则项目经理将获取超额收益的分红作为奖赏； 其余奖赏方面，公司一般会规定，若项目获取质量或安全方面某一等级的奖项，则项目经理将获取相应金额的物质奖赏。项目经理权利过大、限制过少带来一系列风险 在实质操作中，公司对项目经理的制度拘束多流于形式： 财权方面，可能对项目经理产生限制的部门有财务部门和估算部门，可是限制作用不到位。第一，固然项目工程款经过了财务部门这道关隘才下拨给项 目部，可是财务部门对项目工程款的详细用途并可是问，所以财务部门在项目施工过程中对项目经理基本上没有什么限制；其次，估算部门是中小型施 工公司最单薄的部门，既缺少有经验的估算员，更缺少严实的估算制度系统， 而项目部的估算员又很简单被项目经理笼络同化，所以估算部门也很难对项目经理起到限制作用。所以，往常在项目结算发现问题以前，损失早已发生了。 物权方面，大宗建筑资料除了钢材不受地缘要素影响， 其余如商品混凝土和 沙石等资料只好就地采买。出于成本考虑，公司只好在项目许多的地方建立 分公司（采买权引起的风险则转移到分公司采买主管或分公司经理身上） ， 在只有单调项目的地方，公司只好被迫将采买权下放给项目经理。 人权方面，固然公司能够做到招聘、委任项目部的重要管理人员，可是第一公司招聘的人员不必定合适项目部，其次项目经理对项目部管理人员有完整 的查核权，加之老板（大股东）对项目