餐饮业员工流失率高？学学无印良品的管理经验.docx

PAGE 1 PAGE 1 餐饮业员工流失率高？学学无印良品的管理经验 一、人员流失率成大问题  “餐饮行业人才缺口已超过1000万。”12月15日，美味不用等联合创始人陆瑞豪用这一数字，将目前摆在每一个餐饮人面前的“用人荒”问题具象化。面对超过30%的人力成本，45%的年化人员流失率，管理能力越来越成为将来餐饮企业竞争的核心。  在餐饮行业，我们经常会听到这样的话：“唉，这个月又走了几个员工，忙疯了！”“那个小伙子，我觉得干得挺好的，为什么就提出了离职呢？”  从这个角度来看，让员工不想辞职、能跳出服务行业从业人员流失率大的怪圈的公司，才是好公司。当然，管理者期望留下的人不是好吃懒做蹭公司福利的人，而是真正有实力能推动公司发展的人。  最近我们发觉，无印良品、优衣库等日式企业的人员流失率都很低，无印良品在日本的员工流失率甚至保持在5%以下，而去过优衣库的人确定也发觉，优衣库的整体工作效率特别高，其中的秘诀在哪里？  二、如何保证高效率与低流失率  无印良品的前会长松井忠三在《无印良品育才法则》中说到了无印良品的管理经验：  1.用柔性的岗位调动促进员工成长  对于一个员工，无印良品通常三到五年会将其调动一次。这些调动会充分敬重员工的意愿，帮助其找到自己的定位，故而称之为柔性调动。  比起在单一领域不断积累经验，多样化的体验更能促进员工切实的职业发展，保证员工得到更高的专业能力。  通过若干次调动，一个销售部门的员工不但知道怎么卖货，也能把握商品陈设、包装方法，甚至懂得如何优化商品的物流，这些能力能让员工在本职工作上实现最大的发挥。  在不同岗位上工作同时也能让员工保有挑战精神，拓展更宽阔的人脉。  与不同部门同事的交流，一方面可以增进同事之间的关系，另一方面也可以让大家学会站在对方的立场上考虑问题，这些都可以大大促进团队合作，让跨部门的工作更为顺畅。  除此之外，做过不同工作的人，视野也变得更为开阔，在做决策的时候，更简单接受他人意见，能够进行全面的考虑。  这种普遍性的调动，特别有助于增加平凡员工的主人翁意识，从而让组织成为不断生长的有机体，达成高效协作的目标。  2.用标准化的工作指南保证基础工作的完成  无印良品有一本很出名的店铺员工指南：「MUJIGRAM」，全部店铺的员工都要接受其指导。  它依据一线员工和顾客的反馈总结而成，每月都会更新，严格规定了工作方方面面的细节，从服装的折叠、上架，到店内清洁和库存管理。  这些工作都有明确的目的和意义，而MUJIGRAM的特点，就在于教授工作方法之前，告知员工工作的目的。  除此之外，无印良品本部还有一本「业务规范书」。  有了这两本指南，每个员工不管调动到哪个部门，都能在当天把握自己的工作。  假如有人离开了岗位，其他员工也能够连续顺当完成工作，交接特别顺畅。  这使得上面提到的柔性调动得以大规模在全公司施行。  这两本指南保证了基本工作的顺当进行，它能让有进取心的员工快速上升到一定的阶段，而再往后，就要靠员工个人的能力实现提升了。  3.用挑战磨炼新员工  新员工加入公司后一般会作为店铺员工来做一些一线工作，然后在三年内让他们争取当上店铺的店长。  只有亲身经历过现场的艰辛，听取顾客的声音，才能在积累工作经验的同时更深入地理解无印良品的品牌理念。  而尽早让员工担当店长，则是培育新人的领导者视角。  从管理产品到一线的销售再到新员工的培育，包括制定营业目标和销售计划，这都是店长的职责，需要以更高的眼光来全盘考虑问题。  许多餐饮人都会选择更稳妥的方案：让入职时间更长的中坚力气担当店长，或者是直接聘请有相关经验的人士。  无印良品却选择大胆启用新人担当店长，就是为了新人在全新的挑战中得到磨炼，快速成长。  这也造就了无印良品整体的工作环境：拒绝维持现状，主动进取、挑战自己，习惯于在失败中积累经验，从而让整个企业布满着向上的氛围。  4.用管理工作让员工快速成长  新员工被派遣到店铺一年半后，就会开头「管理基础研修」，即开头接受成为店长的培训。  无印良品内部有本「经营建议书」，主要讲如何培育下属，以及如何磨练自己的领导力。  其中包含了许多店长前辈结合实际工作的肺腑之言，此外主持研修的讲师也由有经验的公司职员担当。  这些都是为了让新人接触管理工作时能更好地应对各种问题。  在店铺工作两年左右的员工都能得到带新人的机会，在带人的实践中，老员工其实也得到了成长，