汽车集团订单流程课件.ppt

订单流程与长安集团组织结构的关系：订单流程主要跨越七个部门，也被分割成离散的七段 订单处理的问题以库存最为突出，其次是各部门计划之间的协调，而它们都植根于管理机制 库存控制是订单流程再造的关键，要解决好库存问题就必须把订单流程作为整体来管理（以流程为主），并以此为准调整相关部门职责 生产计划现状：制定过程繁琐，浪费大量时间（月计划的制定需要约22天时间） 库存控制之一：精简生产计划制定的环节，明确相关部门的职责 长安信息资源收集点分散在各不同管辖的职能部门，部门间信息沟通有障碍，对市场的研究不充分，市场预测不准。 库存控制之二：调整市场信息管理，提高市场分析质量 库存控制之三：取消中转库存。长安1-4天就可以把车运到全国各地，中转站存在价值不明显；中转库存占用资金约1亿元，年库存成本约550万元 长安产品组合：缺少既赚利润又赚份额的金鸡型产品，鸡肋型产品15种，母鸡型产品3种，公鸡型产品1种 产品组合不合理，平均每种车型的年产量不到3万辆，不能形成生产的规模经济优势 库存控制之五：分阶段推进订单生产，但这有赖于与订单相关的部门效率的整体提升 严格控制库存的直接困难是：销售公司由于形势所迫超常规扩张，出现失控的苗头，加强分公司管理是销售公司当务之急 订单流程再造和控制库存的最大障碍是：流程优先的需要与长安条块分割（功能优先）管理方式相对立 功能为主管理模式的历史背景：集团管理经历了从不适应到适应，再到不适应基础业务发展的三个阶段 小结：--订单处理实际上是销售公司与众多上游部门和工厂协同作战满足市场订货需求的过程--订单处理流程再造涉及到对销售公司和上游部门和工厂管理上的大幅度调整，也就是管理上需要创新--订单处理流程再造的最大阻力来自销售公司面临的严峻形势和集团公司以功能为主的管理方式--流程再造与集团公司和销售公司的管理创新（观念、组织结构与激励机制）相互影响和制约，必须齐头并进 目录 长安集团“十五”战略规划综述 长安集团“十五”战略实施 长安需要分阶段培养营销、生产和研发方面的竞争优势和核心能力，目前营销能力是发展的瓶颈 营销成功的关键是建立以客户价值为中心的系统，而长安在八个重要方面仍然很不足 长安已经做到快速处理客户和经销商的订单，但长安为此付出了高昂代价，即近25934台库存，占用约9亿元库存资金 产品依靠引进：长安基型车在技术上落后于对手 长安新车型在技术上暂时领先于对手 售后整车质量管理流程是质量体系的一部分，但是被条块分割破坏，质量信息从市场传到质量部和生产技术部门的信息不多且零散 长安基型车质量相对主要竞争对手处于劣势 产品研发未能与市场紧密结合，形成产品上市后的市场定位不准 整车定价决策分析不够系统，财务与销售相互牵制 整车成本中原料和配件成本占85-90%说明：-采购环节是降低成本的关键-扩大规模有可能在价格战中占主动地位 长安直销与经销同时并举，从月销量看直销很有潜力可挖 长安之星（6350经济型）降价促销缺乏整体规划，导致巨额促销费用和利润损失:全国投入300万，但现在全国缺货3000辆 长安信息资源收集点分散在各不同管辖的职能部门，部门间信息沟通有障碍，对市场的研究不充分，市场预测不准。 小结：- 长安在八个重要方面市场导向比较差- 订单处理市场导向程度较高，但长安为此正付出高昂的代价-约9个亿的库存资金占用和13亿应收账款- 从订单处理分析，我们将清楚看到销售公司必须有上游部门密切配合，才能低成本快速为客户提供有竞争力的价值，创造竞争优势 目录 主要微车企业竞争地位比较：1999年长安集团微车销量为124，000辆，市场占有率高于其它企业。但在综合竞争实力方面，四家主要企业相差不大，昌河相对较强。 （1）主要微车制造企业整体实力比较 根据对相关部门的访问及现有资料分析，以长安集团为基准1800分与其它企业进行比较，昌河综合评分为1815，哈飞和柳微分别为1760和1627分。 （2）主要微车企业研发、生产能力比较 比较项的确定 比较项是由咨询人员与各部门的专业人员共同商定。 通过比较项力图反映各企业的实际能力。 分值的评定 分值采用专家打分法进行评定。 以下各表反映的是多组专家意见的平均值。 （3）主要微车企业生产能力比较在生产能力方面，哈飞在技改投入方面高于其它企业。在单人劳动生产率方面，哈飞和昌河高于长安和柳微。 哈飞近年在生产线的技术改造方面投入较大，生产能力有了较大提高 中意生产线一年就达到了5万辆的生产能力 （4）主要微车企业营销、财务能力比较在营销和财务能力方面现有资料难以支持详细分析。各部门对竞争对手的了解也不甚详尽。仅根据有关人员的印象估计，昌河、柳微和哈飞在人均销售额和销售毛利方面略高于长安。 （5）主要微车企业配套能力比较：在配套能力方面，昌