连锁店“最后一滴血”式“大挤压”.doc

成功经理人 / 提供大量企业管理资源下载 以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生. 连锁店“最后一滴血”式“大挤压” 21世纪经济报道 　2003-06-11 11:39:41 戴秀珍绘 　　连锁店“最后一滴血”式“大挤压” 　　·中小品牌覆亡中的生存缝隙· 　　制造大品牌的出现逼迫大量批发零售商倒闭，迫出商业连锁业态，连锁店毫不留情反身挤压中小品牌最后一滴血，而后以自己品牌取彼而代，这一西方市场100年的漫长历史，在中国5－10年就会演变完毕，中小品牌制造商，你准备好灭亡了吗？ 　　大品牌应该还是赢利的。 　　零售店别无选择，只能销售青岛啤酒、红塔山香烟，以及其它一些主导品牌。因此，要想挤压著名大品牌的利润可没那么容易。就在弱势同行们被连锁店挤压的同时，大品牌却是获益匪浅。 　　那么小品牌该怎么做呢？也许最好是到菲律宾、泰国、印尼（上海的一家消费品公司就转移到了印尼）、欧洲或美国去找个安全的避风港。将所有精力集中到一个特定渠道，或者一个特定的消费细分市场。 　　柏唯良（WillemP.Burgers） 　　在中国，最令人兴奋的一件事就是你能看到正在创造中的历史。在其他地方历经了数十年的事件，在这里只经历了十年甚至更短的时间。例如，在传统的自由市场经济中，我们目睹了持续整整一个世纪的“品牌之战”。而我们现在正看着这场战争在中国仅用很短的时间就演绎殆尽。 　　品牌之战始于一百年前，当时大规模生产与市场营销缔造了许多全国性的大品牌。这些品牌并没有给批发商和零售商带来什么好处。相反，消费者的品牌忠诚度削弱了批发商和零售商的议价能力，进而削减了它们的利润。 　　这就是造成大量批发商和零售商纷纷倒闭或合并的原因之一。到20世纪30年代，连锁店经营已经取代了许多独立零售商。连锁店充分利用它们的购买力来压制弱势品牌，但却没有能够制服那些强势品牌。许多小品牌开始消失，这给全国性的大品牌带来了更多的优势。在众多商品种类中，只有少数公司和品牌占据了几乎整个市场：其中包括可口可乐与百事、百威与米勒、万宝路等知名品牌。 　　接着，零售商开始说服实力较弱的制造商，生产零售店自己的品牌商品。 　　今天我们可以看到，在许多产品领域，高价制造商品牌与低价零售店品牌被放在一起出售。制造商品牌的高议价能力意味着零售店从自己低价品牌所获得的利润普遍要高于制造商品牌。 　　这段漫长的历史正在中国上演，但可能只需五到十年就会演完。最近在与一家快速消费品制造商的合作中，我亲眼目睹了这场游戏在三年内就宣告结束。在主要市场，该制造商一直占据着头把交椅，它对连锁店的销售额从占总销售额20％增加到了70％。而这时，一个内地竞争者来势汹汹进入了该市场，对其主导地位构成了威胁。据说，该竞争对手得到了其他大型连锁店的支持。 　　连锁店采购人员乘势出击，要求该制造商降价10％，而零售价仍保持不变。上一年，这家制造商的净利润与销售额之比约为10％，日子真是相当好过。但好景不长。为了维持现金流量，制造商把广告费用削减为不足过去的五分之一。这样一来，企业的士气大受影响，最后被迫取消了新产品的推介。这使得企业下一年的经营状况进一步恶化。要保持现金流量，企业下一步能做的就只有减薪了。 　　这场对小型制造商的“大挤压”将随着零售店合并的进程在整个中国继续进行下去。连锁店的快速滋生对它们本身来说也意味着利润的压缩，从而促使它们下决心从制造商那里尽可能挤压出最后一分利润。我们可以引用一家连锁店采购员手册中的一句话：“永远别忘了，制造商的销售人员是你们的头号敌人。”别再提什么合作伙伴和双赢了……真正的问题是我赢了多少，而你又赢了多少。 　　但是大品牌应该还是赢利的。零售店别无选择，只能销售青岛啤酒、红塔山香烟、以及其它一些主导品牌。因此，要想挤压著名大品牌的利润可没那么容易。就在弱势同行们被连锁店挤压的同时，大品牌却是获益匪浅。我曾经是青岛啤酒的一个幸福的投资者。在其它一些企业想要把自己的竞争对手挤垮的时候，青岛啤酒总得向它们伸出援助之手。青岛啤酒的市场份额在五到十年内可能会达到30％或40％。百威在美国的市场份额大约是45％，而且在美国只剩下了四家主要的啤酒公司。因此，这是最好的时机，也是最糟的时机，一切取决于你怎么选择。事情可能会变得更好，也有可能更糟，就看你的选择了。 　　那么小品牌该怎么做呢？也许最好是到菲律宾、泰国、印尼（上海的一家消费品公司就转移到了印尼）、欧洲或美国去找个安全的避风港。如果你没有实力在这里取得成功，也许最好找个别的地方去寻求利润。 　　或者在中国国内找个安全的缝隙市场。与其拼命争夺整个市场的5％份额，还不如努力保全这仅有的5％。努力拼搏，占据一个安全点。将所有精力集中到一个特定渠道，或者一个特定的消费细分市场。但这也并不容易，你必须得把每件事都做对。对于