美的集团家电模式化经营案例介绍.docx

PAGE PAGE # / 4 家电行业 大有作为 ——美的集团家电模式化经营案例介绍 一、 客户概况 美的集团有限公司（下称美的集团）注册资本 10 亿元， 2009 年美的集团整体实现销售额 950 亿元，是我国家电行业的龙头企业，主营业务范围家用空调、商用空调、大型中央空调、冰 箱、洗衣机等大家电和微波炉、电磁炉、电饭煲、饮水机、电压力锅、风扇、电暖器、烤箱、电 蒸锅、电火锅、电炖锅、净水设备、果蔬净化机、照明、洗碗机、吸油烟机、燃气灶、豆浆机、 电热水器、消毒柜、电吹风、电水壶、榨汁机、吸尘器、护理产品等小家电以及空调压缩机、冰 箱压缩机、电机、磁控管、变压器等中间产品。拥有五大产业链：中国最大最完整的空调产业链、 微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链；拥有两大产品集群：中国最大最完 整的小家电产品群和厨房家电产品群。 美的电器成立多家区域一级销售公司，统一进行规范的销售和服务，目前全国几十个省、市 先后成立 59 家销售公司。区域销售公司 （一级经销商 ）经营策略方面主要是朝着美的品牌、 特许经 营、空调销售和维修一条龙服务的方向发展，同时密切关注二级经销商市场的发展，逐步扩大和 拉长价值链。对于一级经销商，美的电器主要控制措施是：①美的电器对所属一级经销商以品牌 授权经营的方式出资， 一般持有经销商 10%左右比例的股份； ②经销商的总经理由美的电器派驻， 负责经销商的经营管理； 同时美的电器还派驻监事 （财务人员），对经销商的财务状况进行监督检 查；③经销商向银行申请的授信需征得美的电器的同意后方可使用，并且用途仅为向美的电器采 购货物。通过以上几点措施，美的电器对经销商实现了较强的控制管理力度，规范了经销商的经 营运作，有效防范经销商出现经营风险。在空调行业中，美的、格力、科龙等企业采用的分销模 式为“大户激励机制”。这种模式与春兰模式主要区别在于它不限制经销商做大规模， 而是在每个 区域都着力培养数个销售大户。为此他们采取了一套有效的激励机制，如在销售淡季有高达 7% －8%的返利，全年有 2% －3%的返利，销售额越高，返利回款比例也就越高等。同时，厂商对经 销商的支持力度较大，非常适合操作保兑仓业务。 二、 营销概述 我行与美的集团历史合作从 2001 年开始，我行给予美的集团核心资产上市公司广东美的电 器股份有限公司（以下简称“美的电器” ）授信，额度从 2 亿元做到目前的 10 亿元，品种包括流 动资金贷款、银行承兑汇票、商业承兑汇票贴现、供应链买方融资等； 09年总行批复给予美的集 团保兑仓回购担保额度 30 亿元。目前美的集团及美的电器在我行合计授信额度为 40 亿元。我行 与美的集团及美的电器一直合作关系良好，综合收益较高。经我行申报，美的电器在 09 年7 月 21 日被认定为总行级重点客户；美的集团在 09 年10 月23 日被认定为总行级重点客户。 2010 年上半年美的集团及美的电器在我行存款余额达 9 亿元，日均存款达 8 亿元，累计开立银行承兑 29 亿元，实现中间业务收入 145.25 万元，办理银票贴现 5.35 亿元，实现贴现收入 674 万元。 三、 合作现状 为应对全球经济危机，在外销下降的情况下，美的集团积极扩大内销。在得知该消息后，我 行积极向客户推荐我行的保兑仓业务， 帮助美的集团促进其产品销售， 经过与美的集团友好协商， 客户同意与我行建立保兑仓合作关系。 2009 年10 月30 日总行信贷审批委员会批复给予美的集 团保兑仓回购担保额度 10 亿元，在2009 年12 月3 日额度追加到 30 亿元，用于我行与美的集 团经销商融资。该项业务在 2010 年3 月23 日获得总行审批同意实行单一额度管理。深圳分行 积极营销，成功拓展深圳、广州、东莞、汕头、江门市、佛山市、贵州、吉林省、辽宁、哈尔滨 黑吉、广西、四川成都、四川川东、湖南、衡阳、常德、合肥、芜湖、海南、云南、江西、江西 赣南、洛阳、新乡、信阳、南阳、浙江、温州、苏州、南通、无锡、徐州、天津市、石家庄、唐 山、保定、陕西、山西、淄博、潍坊、济宁、福建、南京美的制冷产品销售有限公司和广州、四 川、无锡美的暖通设备销售有限公司等 46 家经销商。截至 2010 年6 月 30 日经销商累计开票 429630 万元，其中已结清银票 139130 万元，银票余额为 290500 万元。有定期保证金存款 72625 万元，活期保证金 12521 万元，保证金存款余额合计 85146 万元。业务开展至今为我行创造中 间业务收入 214.815 万元（其中 10 年1-6 月实现中间业务收入 145.25 万元），对公网上银行结 算量达 23 亿元。 四、 合作模式介绍： 业务合作模式是： 我