控股管理模式组织结构和管理流程设计 讨论：最终组织结构设计的确定.pdfVIP

控股管理模式 组织结构和管理流程设计 – 讨论：最终组织结构设计的确定– 1999年8月25 日 德隆集团 上海，一九九九年九月十日修订 1 内容 页码 1. 总体架构设计分岐 3 2. 新的组织结构建议 6 3. 新的组织结构设计依据 10 4. 新方案与德隆集团建议的比较 18 2 1. 总体架构设计分岐 3 罗兰•贝格与德隆集团对组织结构设计的差异主要是投资管理 部和行业研究中心的职能配置 罗兰·贝格原来方案 德隆集团建议方案 董事会 任命委员会 董事会 任命委员会 薪酬管理委员会 薪酬管理委员会 战略/投资委员会 战略/投资委员会 执委员(总裁/副总裁） 战略/投资委员会 执委员(总裁/副总裁) 审计委员会 审计专员 法律专员 公关专员 行政/文秘 审计专员 法律专员 公关专员 行政/文秘 战略管理部 人力资源部 投资管理部 财务部 战略管理 人力资源部 财务部 投资管理部 行业研究中心 (部长1人共10人) (部长1人共5人) (部长1人共8人) (部长1人共8人) • 成熟行业 • 核心团队管 • 会计 • 行业进入 • 成熟行业 • 核心团队管 • 投资/撤资管 • 会计 • 投资/撤资 研究 理 • 分析监管 研究 研究 理 理 • 分析监管 • 战略规划 • 人事行政和 • 融资 管理 • 项目管理 • 战略规划 • 人事行政和 • 项目管理 • 融资 • 协调监控 政策 • 协调监控 政策 • 培训发展 • 培训发展 4 差异的实质其实在于将来的两类业务(成熟生意和新生意)如 何进行组织管理 成熟生意 新生意 • 主要包括集团的四大业务