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【MBA教学案例】伊利集团 ——中国乳业领跑者（一） 案例摘要：本案例描述了伊利集团的发展过程：在“三聚氰胺”事件后如何进行产业链整合，加大对于原奶供应的控制；将企业内部的质量管理拓展至全产业链质量管理；在竞争激烈的市场格局下通过不断创新获取竞争优势；在国际化浪潮下进行国际化战略布局。案例详细描述了伊利集团如何从一家小型乳企，通过产业链整合、质量管理体系建立、持续的技术创新、内部管理系统的确立，成为中国乳业的领军企业。 2016年7月，位于中国呼和浩特市的内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称“伊利”）总部，董事长潘刚和他的管理团队得到了一份喜讯：荷兰合作银行发布2016年度“全球乳业20强”榜单，伊利作为上榜的唯一亚洲乳企，在榜单中位列第八。这是一份来之不易的成绩。过去的五年，伊利从全球乳业20强外稳步上升至第8强，这让伊利不仅成为历史上在全球乳业排名中上升最快的企业，也成为了有史以来排名最高的亚洲乳业企业。据凯度消费者指数发布的2016全球品牌足迹报告显示，2015年，88.5%的城市家庭平均购买伊利品牌7.8次，换言之，消费者购买伊利产品一年超过11亿人次。WPP集团2016年发布的Brandz最具价值中国品牌100强榜单中，伊利集团以62.35亿美元的品牌价值，蝉联食品类排行榜第一，品牌价值和去年同期相比提升了22%。2013～2015年，在全球奶制品产业连续以每年8%～10%的速度下滑的背景下，伊利逆势而上，保持了30%以上的增长。 然而在20多年前，伊利还是一家地方性的小型国有企业。回顾伊利的发展历程，在20世纪末到21世纪初的这段被称为中国乳业的“黄金十年”中，伊利把握住了机遇：在中国乳业整体迅速发展前做足了各项前期积蓄；也经历了2008年“三聚氰胺事件”所引发的中国乳业危机。面对危机，伊利及时应对调整，以领导者潘刚及其高层领导团队对于社会、市场发展趋势的敏锐感知、准确预测为基础，做出了着眼全局、未来的战略定位。团队、社区成员或是生态圈、产业价值链的组成者，公平、有偿地共享一切社会资源，彼此以不同的方式付出和受益，共同享受经济红利的方式，使得伊利在机遇丛生的市场大潮里，走出了一条独具特色的转型发展之道，并最终成为了年收入超过600亿元、在全国拥有超过2400座牧场、在全球拥有多座奶源基地及研发中心的乳业巨头。 面对新的成绩，潘刚和他的同事心里却并不感到轻松。随着国家“一带一路”计划的实行，伊利集团也随之走出国门。“一带一路”给伊利提供了进入海外乳业市场的机会，但是对于后起之秀的伊利，海外乳业市场无疑是一片竞争激烈的红海，伊利的国际化之路能否成功？在中国未开发的市场和国际市场中伊利更应该选择哪一个？在国际市场中如何同国际大型乳企竞争？潘刚和他的团队，需要找到对策和方案。 一、伊利发展历程 （一）伊利早期发展 1993年，伊利集团从一家国有企业改组为股份制企业。其前身“呼市回民奶食品加工厂”在21位发起人发起的改组中吸收其他法人和内部员工入股，成立伊利集团，并更名为“内蒙古伊利实业股份有限公司”。伊利集团在改组后对其原先的产品线进行了扩张，改组前的伊利集团只针对内蒙古地区市场生产冰淇淋，改组后伊利集团成立了冷饮事业部，正式进军液态乳制品市场。从1993年到1996年的短短三年间，伊利的销售收入就翻了6倍，达到了2.092亿元。但由于成品保存技术的缺陷，导致伊利生产的乳制品无法长途运输至全国其他省份，当时伊利仍然只是一家地方性企业，市场并没有拓展至全国。 1996年3月，伊利在上海证券交易所挂牌上市，募集资金9690万元。次年，伊利与瑞典利乐公司进行合作，引进了利乐的饮品包装技术（UHT技术），极大地延长了所生产乳制品的保存时间，将保质期延长至六个月以上。在利乐液态奶生产线投产的同时，伊利推出了采用利乐包装技术的包装的伊利纯牛奶、麦芽奶等乳饮品，较长的保质期使得乳制品不会在长途的运输中变质。至此，向全国各地区运送产品已不存在技术上的障碍，整个中国市场已经为伊利打开。 （二）中国乳制品行业的发展 中国拥有庞大的人口基数，但是由于长期以来人均可支配收入和人均消费都处于较低水平，绝大部分人口并没有饮用乳制品的习惯。在人民生活还未富裕的一段时期内，乳制品更多被看作是一种奢侈品——只有幼儿、老人和病人才能享用乳制品，而且往往是奶粉而非鲜奶。此外，在乳制品保鲜技术被引进入中国前，乳制品易变质的特性再加上奶源产地生产水平落后，也使得中国人均乳制品消费量远远低于世界平均水平。但是随着二十世纪末居民消费水平的逐年上涨以及技术问题的解决（比如引入西方先进的密封保鲜技术），中国乳业迎来第一次腾飞。 1996～2006年的中国市场，被称为中国乳业的“黄金十年”。1996年中国居民消费水平只有2789元，到2006年增长为 6299元。按照居