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优化福利投资的四大策略 优化福利投资的四大策略 PAGE PAGE / NUMPAGESPAGE2 优化福利投资的四大策略 PAGE 供应可以帮助完成业务目标，并且在吸引、保留和激励人才方面发挥重要作用的福利，成功的重点在于策略性地将福利整合至整体劳动力规划。 对任何企业而言，人才管理都是一项极为重要的工作，特别在经济快速扩大的地区，人才 已成为影响企业连续发展的主要要素之一，这在诸如新加坡、中国和印度等重点市场特别明显。在亚洲的大多数地区，企业吸引和保留人才的传统做法是依赖薪资、职称和雇主品牌等基 本要素实现差异化。但是，在重点市场中，重点人才的高流失率和企业的高薪资成本表示，这种方法的可连续性有待商讨。好多企业迫切需要利用非薪资性酬金，特别是员工福利，来实现 吸引人才、保留人才。 我们在2009年进行的员工弹性福利调研表示， 几乎全部的受访企业都表示， 企业供应福利 的主要原因是因为这已成为员工对于聘用关系的一种希望。但是，这些企业中的绝大多数仅将员工福利视为经营成本，而不是整体劳动力规划的一个战略组成。这种“一刀切”的“福利确定型”福利供应方式，并没有获得员工的感谢，企业也没有将福利开支作为实现差异化竞争的重要手段。 将非薪资性酬金更好地嵌入整体劳动力规划框架，将使得大多数企业都有机遇更有效地实现雇主品牌差异化，促进企业的连续增添，降低吸引和保留人才的成本。尽管完成这一思想定式的变换有多种路子，但以下四种基本福利策略更有可能从吸引人才、保留人才、提升生产力和敬业度的角度解决问题。 提升人力成本支出透明度 最基本的策略是经过整体酬金谢告提升企业人力成本支出对于员工的透明度，并对其进行 大力宣传。在《2009年美世弹性员工福利调研》中，我们接见了来自亚太地区的576家企业，55％的受访企业认为，提升员工对于现有福利的理解和认但是一项优先事务。但是，本质上仅 有极少许的企业向员工显露了其非薪资性酬金的整体价值，其中包括各种缴费、学习 、假期和福利。其他，大多数企业让供应商及其他组织来宣传他们的产品和服务，供应宣传资料并教育员工，这进一步淡化了企业与员工所获得的福利价值之间的联系。 让员工认识企业在员工福利方面付出的投资，对于提升员工对福利价值的认知、实现差异化竞争至关重要。若是不过是简单地供应薪资单，将严重降低员工对企业供应的整体酬金价值的感知。在新加坡和好多其他亚洲国家或地区，企业在医疗福利方面的开支平时不到薪资的 ％，而非薪资性酬金的总值凑近薪资的 40％。 提升透明度的简单方法是向员工供应一份带有企业表记的年度整体酬金谢告，概括性地描述劳动关系的整体价值，包括薪资性和非薪资性酬金。这份报告连同年度 绩效 评估流程与职业发展路径，可以形成塑造整体员工价值主张的强有力的体系。经过向员工显现其当前工作的价值以及其在组织中的未来发展机遇，整体酬金可以成为保留重点人才的富强工具。 其他，经过利用企业 员工沟通、宣传资料和信息，企业可以更好地将福利价值和非现金酬金结合，以实现企业理念和经营目标。 管理福利价值和投资回报 每个企业都需要从战略的角度审查福利计划，创立与企业需求和中心价值观更加吻合的福利方案，策略性地运用员工福利，而不不过是照搬其他企业的做法。策略性地运用员工福利，第一要认识到企业间存在的宽泛差异性，即不同样的员工集体、不同样的福利估量、不同样的经营目标和不同样的中心价值观。 管理福利价值的重点是在以下三个基本维度实现有效的平衡： ?企业维度：关注业务、人才策略与投资回报 ?员工维度：关注需求和能让员工满意的元素 ?成本维度：可以解决福利的市场、承受力和可连续性问题。 研究发现，对于婴儿潮时期出生的一代， 薪酬 和福利的各个组成部分 (如医疗保险、人寿保险、奖金、以及非配偶家属保障 )是阻拦员工 流失的有力要素 ;而对于 X一代(出生于20世纪60年代中期至 70年代末的一代人 )和Y一代 (1980年到1995年间出生的人 )，诸如利润分享等激励措施、获得的认同、晋升以及工作自主 性等，对保留员工更加有效。事实上，对于每一个年龄段的员工集体而言，单纯的薪资在影响员工满意度的要素中排名总是较低。 我们的调研受访者认为，以下员工集体在过去的两年中流失率最高： ?在企业中任职一到两年的员工 ?年龄在26岁到35岁之间的员工 ?专业技术人员 调整现有福利的成本结构，供应模块式福利，不同样的模块包括适合特定员工集体的福利项 目，可以满足处于不同样人生阶段的员工的需求：对于年龄在 20 到35岁之间的员工，可以满足 他们对现金、休假时间、用车以及职业学习 的需求;对于年龄为30多岁到40多岁的员工，可以满足他们对更多的工作生活平衡、 养老 金和医疗保险的需求;对于55岁及更加年长的员工，则更多地重申养老金和医疗福利。对于年 轻的只